2【思享搬运】23期思享会内控汪伦点评

有凤来仪

汪伦19:54:50-21:40:31共69条记录（有凤来仪整理20150604两只番茄）
（汪老师电脑问题，进不了视频，在用手机听，然后在Q上点评 ）
（路上堵车，刚从常州回到南京的办公室。）
财报相关的主要是要看影响程度，环境内控，这个是与财报相关的，能否直接对应到财报认定。
六个步骤如何开展？
一、获得报表，风险评估，五个要素，
一是报表重要性、项目..，高风险科目，各行业不同，简单判断之前，需要了解企业基本情况，不能仅仅只是看瞬时的报表项目数据有多大，
业务循环，采购与付款、销售与付款、固定资产、资金等业务循环，
二是确定与报表确认之间的相关性，
存在性--盘点之类的，
完整性--看是否完整记录，这个需要找外部证据，
权利和义务--主要看权属是否企业，
认定的风险评估核心需要抓住三点：控制体制安排，外部和内部印证，证据之间以及证据与记账凭证等印证，将关键控制点嵌入到管理流程中去，
选点--嵌入--由点至面的检查和判断，与财务内控侧重的是财报，
我今天也在写这块，但感觉越写越多，企业往往最为关注的管理内控。


内控包括三个层面：顶层设计、流程与制度，手续与表单，授权--层面关系，构成模式，原则--运用--判断，普通性和特殊性之间的关系，期末财务报告流程--清查账实，项目勾稽，内部单证补充完善以便即使入账，暂估等等，合规目标内控建设，对照法律法规和规章制度，普遍适用和行业适用，合规性与合理性往往之间就存在空间，硬性的和灵活的往往需要去职业判断。
没有具体战略的怎么办？--如果真的是这样的话，不然去路边开个摊。战略不过是学着们弄的所谓 朦胧的词语，一对一，
柔性可以理解为灵活性吗？搭配的东西要看人家是否喜欢，反之，低成本的服务是否也可能存在的不人性化的呢，去掉一个最高分--不切实际，去掉一个最低分--没有战略目标的，恰如鲁迅先生说的，即使不是现在，但将来...，
作为同在内控服务方面混的同行，我感觉，今晚的分享，思路纵横都有，有启发的地方在三点：
一是，三角的要素，本来就应该是分阶段，
二是，长效的内控建设不仅仅就是财务内控，更多是管理内控和内控环境方面，
三是，看内控的角度既有从企业角度也有从审计角度，两者之间往往是对立统一的。

——————————————————研发部分享分割线——————————————————下面分享一下我今天下午在客户单位写的一段关于研发部与财务内控有关的内容。
研发部 说明：本岗位职责和流程所述的研发部岗位职责仅仅指与财务核算和会计内控相关部分的事项。
一、研发部与财务核算和会计内控相关的岗位职责
1、部门主管
（1）根据公司战略规划，制订公司年度研发计划及研发成果转化计划。
（2）组织研发项目立项，立项书及其预算应报财务部门，以便对申报的科技成果转化项目经批准后安排执行。研发计划中涉及资金预算的资料应提交一份报财务部门备案，以备财务部资金岗位人员制订资金计划和预算。
（3）组织制订产品单位消耗表控制产品生产消耗指标。
（4）组织实施各类研发专家的聘请、研发会议的召开或参与相关技术会议。
（5）组织指导产品试制、设备安装等。
（6）安排人员专项登记研发部门所使用的资产情况。
（7）配合销售部门推广产品。对于新研发并批量产出的产品应在产品销售单证中注明。
（8）在部门员工报销凭证上签字确认，采用预算控制方法控制研发费用。
2、研发部管理专员
（1）承办研发项目资料的保管、统计及与财务部门的沟通；
（2）专项记录各类研发支出。
，（3）办理研发支出的业务报销或报账。报销时需提供完整的原始资料或凭证。
（4）及时将研发计划要点、研发项目立项书、项目支出预算资料提交给财务部门。
（5）定期与财务部门就研发支出、高新技术产品销售以及科技成果转化中的投入与财务部核算结果进行核对。

二、研发业务流程
1、制订年度研发计划
公司研发部应按年度制订研发计划，会同销售、生产、采购、财务等部门共同就系列产品的开发、研发成果的转化，产品标准的制订以及所需要各部门配合事宜作出规定。年度计划中涉及支出预算部门应报财务部门备案。
2、研发项目立项
研发部应根据高新技术企业申报或复查有关要求，对研发项目进行立项，编制研发项目立项书，描述项目基本情况、期间、研发投入预算等，相关立项书应备置一份报财务部门备查。
3、搜集信息
设计员在各地搜集信息、参考有关的产品展销等信息定期与各部门，如：销售部、生产部及采购部沟通，透过销售部，让客户反映意见。
4、设计产品
当设计图手稿完成后，便以材料申请单要求采购部购买有关材料造版，再决定是否在订货会或其他途径上推出。凡在订货会、展销会上的货品都有其货品编码。
研发中涉及试制产品所需要购置或领用的固定资产、工具器具、原材料等除应按正常的领用程序办理外，还应在相关的领料单、移交单等资料注明所应用于具体的研发项目。
5、制作材料单耗表
产品订货后，研发部收到销售部的生产作业表，制作材料单耗表，并与生产部沟通决出最后定案，最后交给采购部、生产部及物流部。材料单耗表中的一份已经及时报财务部门。
6、聘请外部专家
研发活动中，为研究开发项目需申请聘请外部专家，在外聘专家并签约前应报人力资源管理部门和财务部相关资料，以便人力资源部门登记制作外聘人员工作时间及待遇情况，财务部门根据外聘协议和报酬支付等资料恰当反映高新技术企业相关研发支出和成果转化中涉及转化投资等信息。
7、研发协作
在与相关单位协作或合作中洽谈或授权签约，相关协作合同及支出应及时报财务部门核算反映。
8、组织研发会议或参会
组织技术会议或参与相关技术会议，应及时保留会议通知、会议资料等，并在报账时提交和注明。

三、研发部门涉及的主要单证
1、货品编码办法即编号表。该表由研发部根据行业规范制订。报财务部备案。
2、研发项目立项书。该立项书格式参考高新技术企业认定中的有关资料。
3、外聘专家或协作单位申请书。该表需新设计。
4、材料单耗表。该表按不同产品品种填列，属于控制生产消耗的重要表格。

请今天的讲课版主和大家看一下，是否恰当，我一会往家里走啦，明天有课--给一个建筑类企业说说他们关心的营业税改增值税问题，的确刷屏太快，还未定稿。


———————————————————内控服务分享分割线————————————————关于内控控制服务，我们交付给客户单位的内控体系建设成果主要包括“顶层、规范层和操作层”三个层面：  
1.顶层——内部控制体系框架。明确集团总部、下属单位就内控体系持续运营方面的职责分工、工作流程、检查监督等；内控体系框架需要通过集团以及下属单位层面的正式制度予以明确。
2.规范层
（1）具体的内部控制文件。集团总部、下属单位对于具体业务的内部控制要求、管控措施需要通过内部控制文件进行说明；目前中央企业、国有大中型企业以及上市公司均会按照国家五部委《内部控制基本规范》和相关的《配套指引》，并结合自身具体的业务编制《内部控制管理手册》。
（2）内部控制自我检查/评价工具。若集团计划对内部控制的日常运营情况、相关责任单位/个人执行内部控制要求，以及内部控制实际效果进行自我检查，则需要编制相关的工具。
（3）集团和下属单位的管理制度。通过编制内部控制文件（即：《内部控制手册》，集团实际上引入了新的管理要求、措施和手段，这些均需要通过新建制度，或对现有的管理制度进行修订来反应。
3.操作层
内部控制的顶层设计以及规范要求需要细化到集团、下属单位相关人员的日常具体操作中方能落地实施，为了避免内部控制仅仅是“挂在墙上”，XXX公司非常看重如何具体落地实施：
（1）具体业务的操作表单。内部控制的要求需要体现在经办各项业务的表单中，例如：费用报销单、合同审批单、采购/招标会签单等一系列单据。
（2）信息系统。对于信息系统覆盖的业务，需要确保信息系统的相关环节能反应内部控制的要求；在进行必要的系统流程重构过程中，需要新设相关的操作表单，以实施“系统＋纸质”控制。
我把我们的一个关于内控服务方面的操作介绍贴这里，还有大家拍砖。
@汪伦

1【思享搬运】23期思享会内控航空案例
//www.tommystips.com/thread-5021674-1-1.html
(出处: 中国会计视野论坛)

有凤来仪

@无忧草  

小职员2010

这个是销售流程中的研发打样流程，，，不是传统的 研发新产品的研发 呵呵

幻欢

向有凤老师学习