本帖最后由 待兔者 于 2015-3-29 09:50 编辑
前一篇思享会点滴：我是组长，只能算是番外篇。参与思享会的讨论，有了很多的感悟和启发，这篇就尽可能地都罗列出来。
案例导读 因案例属于内部交流资料，不方便上传；我就钻个空子，列出个框架内容外加回帖可见 。各位，下次的对抗赛直接来参加吧。 牛魔王公司产品设计半导体和电信设备，在国内电信市场逐渐饱和的情况下，凭借性价比优势开始拓展国际市场，但毛利率趋低。公司做的是定制化交钥匙工程。公司规模大，既按体系化管理，各副总裁分管研发、营销、供应链、行政财务四体系；又按业务模块管理。年底的一天，牛老板看到资金需求大幅上升，召集各业务模块负责人询问成本管理执行情况。 营销认为客户要求苛刻、需要保障用户满意，生产却跟不上。生产认为单子急、研发改、采购不到位，车间堆满半成品；新员工多，影响效率与废品。采购觉得用料独家、议价低；减员增量，但还有二十多家子公司，采购资源未集中。研发认为交期短、无信息库、已在生产现场尽力保证按时产出。售后觉得自己忙于救火、没法节约成本。 问：指出牛魔王公司成本管理的思路所存在的问题。如果你是成本管理负责人，请叙述你的整改思路，并包括各业务模块采取的措施。
安全与试错成本 初读案例的时候，仔细看了看两个问题。我意识到，强调的是“思路”而不只是现象。“思路”我联想到了“战略”，进一步推导：战略的设计决定了成本的模式。由此，在一开始对性价比的策略表示出了怀疑。一方面海外市场比国内市场的风险要大一些，通常会产生一些隐含成本；另一方面，产品在不同地区的生命周期可能存在不一致，以国际电信设备供应商为主体的市场中，海外市场的开拓应该避开处于成熟期的地区，更多专注于导入期、成长期的地域。 第1次、第2次的讨论中，我依然保留着这样的看法；最后，还是认同的“性价比”的策略，觉得调整这策略已经远离了我们争论的范围、策略的制定必然是高管人员通过深思的结果。 最近又有了新的想法。目前牛魔王公司具有扎实的技术能力和国内相对优势的成本，说明在国内它是处于相对安全的舒适区。虽然国内电信市场逐渐饱和，但拓展国际市场就像是在“找死”，不拓展可能是“等死”。牛魔王公司有数万人，这样大的规模更应该确保经营的安全性。这只大象如何跳舞呢？是否需要试错成本？ 这两个问题，我也无法回答。借观地产大佬的转型，从“建有人住的房子”到“建有人用的房子”，建立项目跟投制度更像是一种包容敢于试错的宽容。
居其位，谋其职？ 由“战略”的问题，我又想到了需要相应匹配的组织架构。案例中“公司各体系均有一位副总裁进行管理，既按照业务条线进行，即营销拉动研发生产销售售后，财务和人力进行支持，又按照业务模块进行管理，即体系化管理。”最初读到这里，觉得像是个矩阵式的组织架构：两头汇报、双重领导。 研发、营销等各体系均有一位副总裁，但业务条线的管理却没有足够实权的管理人员；再看到案例“非洲A国取得订单由销售代表向副总请示”。于是就觉得：各部门受直属上级的影响较大，导致业务条线的管理无法从整体上进行管理。这也推导出了我的整改思路：第一步要权。 搁以前，我不会去想这样的事，觉得那是个虚的东西。当在论坛重读空谷版主的《牛奶是如何倒进阴沟里的？》一文，才有了对“权”的顿悟：谋其权，方能居其位，而后尽其职。
错位的降本思考 在小组讨论中，有了共识：各负责人在业务体系内推行成本管理时，倾向选择局部最优的方案，但这对整体可能是不合适的。于是在思考各业务部门的措施时，尽可能从有利于整体的角度的方面出发。 在营销环节，鉴于“客户越来越多提出各种苛刻的要求，答应了才有机会拿单，不答应根本就没机会拿单”，想到了在订单争取中有研发、生产的人员参与。为的是在前期能够与客户进行良好的互动、让双方能够真正了解客户的需求，从而在签约时能够锁定客户需求，以减少后期变更的情形。这的措施，如王纪平老师点评：限制了营销的权力。 王老师在分享了电信行业的招投标策略时，我也试着把自己当成客户来选标。角色转换的瞬间忽然点醒了我：无论采用什么样的策略，在我看来必须是总体成本最低的那个标，包括当前的投入成本、后续的使用成本等等。写到这里，想起那个“为企业提供更好的办公整体解决方案”的故事来。 帮客户降低成本，或许才是营销环节该思考的本份事。
周转的瓶颈 小组的讨论里，曾经一开始就有人提出“阿米巴经营”，但因为不熟悉，昙花一现后，并没有过多地讨论是否合适。隐约记得《阿米巴经营》一书曾提及，制造部门才是利润的最大创造者。虽然不太认同，但生产确是各种问题集中反映的环节。 重视交期胜过重视成本的竞争环境下，生产的瓶颈也许就在于“周转”。生产周转可以分成两部分：物料周转、人力周转。物料周转需要用越短的时间完成所有环节的流通，更在乎物料周转的速度。而人力周转需要在越短的时间内完成越多的工作，一个人如果完成的任务越多，相对而言，任务耗用的平均人工成本就下来了。 讨论中，自己只觉得排程不合理，找不出其他可以改善的地方。面对“要么是哪个单子特别紧急需要先生产，要么是研发要修改需要半成品推倒重来甚至是报废，要么是物料不齐等着物料到位才能生产”的困境，怎样的排程才是最优的呢？
浮萍无根 或许是想解决生产物料不齐的问题，自己在采购环节，抄袭TOC系列中《醒悟》的一个思路：建立大区域仓库，各分子公司保持一定量通用物料，其余物料均由大区域仓库提供；多余非通用物料及时返回大区域仓库。 牛魔王公司财务总监向牛老板解释资金需求大增时，提及A国的项目，物料堆积在对方的仓库里时间长了需要缴纳费用。小组讨论时，阿默解释到国外一般都会使用hub仓，这种仓是临时保管周转、需要收仓储费的，如果不及时把物料挪走，就要产生高昂费用。第1小组的提问中对这个建议也有疑问。 大区域仓库的设立主要是考虑各分子公司的库存成本兼顾缺货成本。举个例子，如果各子公司都可能需要某种非通用物料，如果都持有该物料，那么总物料是20，不持有就面临着缺货风险；再假设需求概率为10%，那么现在大区域仓库只需持有2-3就基本能够满足各子公司对该物料的需求，从而大幅降低总体的库存量、也一定程度减轻缺货成本。 不过，对于牛魔王公司定制化的交钥匙工程，设立这样的仓库恐怕不可行。
囚徒博弈 案例中：研发负责人考虑如果拖慢了工期那责任就归为研发部门，不愿意承担此责任，因此会在所有技术方案中选择能够短期满足需求的方案。 这个描述，也让我觉得整改思路的第二步，应该是调整考核办法。接着就想取消业务条线内对各部门工期单独考核的方式（案例未说明、根据各部门十分重视交期的现象推导），采用业务条线内的各部门均与项目整体工期进度挂钩。 点评中，王纪平老师有个例子。给你一堆火柴，一盒大头钉，一根蜡烛；问题：如何将燃烧的蜡烛固定在墙上，从而让它燃烧的时候蜡烛泪不滴到桌上。之后谈到这个实验的激励反思，这似乎让我更确信考核办法的调整势在必行。可重读火版解析的研发部门如何去做时，觉得考核如果不能起到好的导向，那就是失败的。 各部门的利益与整体工期进度都挂钩，是否对各部门起到好的导向呢？实际中又如何落地呢？考核的博弈，如同囚徒，合作对双方最有利时却不一定能保持合作。
客户黏度 在第1次汇报的时候，觉得售后部门目前的管理思路：时间也是成本，以最快速度处理问题，避免事态扩大。对售后部门的辩解，竟无言以应答。 最近，回顾讨论的过程时，才忽然想起“客户黏度”这词。虽然之前经常听到这词，可小组讨论中却完全记不得了。客户遇到的问题就是牛魔王公司的服务触点，售后部门解决完问题之后是如何做的呢？案例中没有提及，我们曾提及“培训客户”的措施，现在想想似乎不太对。客户自己懂得如何维护了，还需要我们干什么呢？前期的低成本中标不就白白丧失了其意义？ 售后不能只是救火，或许需要制造出更多的触点（如售后回访），并辅以优质的服务。
结束语 一开始没有形成系统的思考方式，如幻欢提及的5W2H、TOC的思考方式，我们并没有很好地理解和实践。如火版、王纪平老师点评，我们在讨论中不自觉地犯了“经验主义、想当然”的毛病；我们并没有追溯根源的问题，如成本管理的目的等。 但我们依然相信：经历过这次思享会，会成长得更快。 再次感谢一起奋战的小二组组员们！
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发表于 2015-3-28 21:12:29
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发表于 2015-3-28 21:23:43
楼主
好厉害
看看