观成本管控思路PK后有感

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观成本管控思路PK后有感：

写这个参加后感想，感觉到比较汗颜，只因为参与二组讨论比较少，在强调团队协作的过程，未能尽到应尽的责任和义务，实属观战，不过也感谢有凤版主、兔子、阿默、欢欢等等二组的伙伴们，分享了很多在成本管理中的思路和想法，更用一种组织有序、分工明确、效率精进的财务职业精神感动着我。参加视野活动不多，也只因融入一个氛围需要时间、精力、知识，未全身心投入到视野活动中，无比遗憾，但只因遇到你们，更坚定了积极、自信、担当是无比的重要。
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回归案例，虽然参与的少，发言的也不多，但是对于大家的各自的观点和PK过程中的思考激辩，留给我的思考很宽、很深、很准。牛魔王公司因收入下降，成本上升，带来经营的沉重压力，可谓命悬一线。但是公司各部门都在强调成本管控，财报的结果却是不将反升，实属怪哉，陷入了成本管理的怪圈。套用阿默的话，这是病，等治。但是从哪里治，如何治，是标本兼治，还是头痛医头，脚痛医脚。聪明人回答一定是标本兼职。
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标，何为标，标可以解释为标准、现象、表象，大家都可以看的到的问题，解决起来来自各方面的阻碍压力会小，推进的效果会明显，先把成本管理的大旗给树起来，让公司高层和各个业务体系可以感受来自公司整体的变化，而不是各自为战，多头管控，精力分散。
从哪里先治，即然大家都各管自己的一亩三分地，那就从这个一亩三分地开始下手。如何治，先头痛医头：
营销部门：
营销部门可以看的见的，财务部门能插进去手，从接单评审开始，大订单必须经过财务部门评审过，才可以进行下一步操作，当然财务评审 ，也要会同销售、研发，一并参与到订单评审，对于低于公司毛利标准的，可以一票否决，这个比较奏效，一招止血。
研发部门：
可以考虑整合研发队伍，将研发分成设计部、开发部，并对于薪酬体系重新规划，重设计轻开发，加大设计部门资源投入，对外要积极主动参与到营销前期的现场评估环节，对于客户提出的要求和细节，全程参与讨论，对内积极沟通供应部门，梳理物料清单，区分通用料和非标料。对于通用料、非标料区别管理。这些举措，可以马上跑起来，不需要跨部门沟通。
生产部门：
先做好份内事情，做好工厂的排单管理，按时交期，避免生产节奏紊乱。生产节奏一乱，势必是物料采购、半成品领用、人员管理等方方面面，都会出现问题。
采购部门：
对于通用物料，集中采购，选定优质供应商资源，确定大盘合同，从而在采购价格和来料质量方面取得保证。对于非标物料，可以由当地采购，但是审批权限收归本部，便于本部对于分子公司之间非标物料的资源共享。
财务部门：
资金统筹安排、库存管理、融资方式，这些都是财务部门的本职工作，先从这些方面着手，见效快，明显。
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本治：
本，何为本，瞎子摸象的故事大家都听过，如果发生在我们身上不见得能放下部门、利益的成见，站在同一个公司战略下思考问题。所谓本，就是要站在公司战略层面来思考成本管理的问题。
公司目标，是盈利、资金，不是业绩、不是产品如期交期，这个只能是各个部门的目标，那么如何将公司层面目标融入到部门的目标，靠战略目标，分解到部门，如何分，靠绩效考核制度设计，靠业务体系重组，靠企业文化的潜移默化植入，靠公司高层的强势推动，（这个因素至关重要，可以说是决定了成本管理突破瓶颈的重要因素）。本治，能力有限，只能思考这些。
再次感谢，视野这个平台，感谢二组的伙伴们。

顺便讲一下，其实这次的思享会，就体现团队协作的最好典范，也是案例中的牛公司所欠缺的软实力，分工明确、责任明确，最终可以实现1+1>2的管理效应。

doublesai120

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标本兼治，由浅入深，的确像楼主所说的，这个过程就像是一个治病的过程，我们讨论的是治病的方法，期待的是治病的效果