第十七期思享会-成本管理（案例）对抗赛-集体-截止报名
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(出处: 中国会计视野论坛)
有凤来仪，女。从业20年，制造业私企，内审岗，金蝶，未上ERP，手工粗成本，老板有成本意识，生产不透明。前三年的内审，是以事后核算，财务审计为主，今年打算切入成本管控，从经营入手，提升内审的价值。此次思享会可以说是瞌睡送来的枕头。
时间任务安排：
20150312八点前交第一次讨论稿，各自根据案例写。
20150312晚8：00-9：30第一次头脑风暴，应公司存在的问题在大框架内进行讨论，各自摆出针对各环节的问题及解决方案。
20150313二十四点前交第二次讨论稿，修改。细化问题，大家将问题点提出，然后主持人认为重点问题点，列出大家的解决方案。
有凤的第二次讨论稿，在第一次讨论的基础上，吸收第一次头脑风暴的群友智慧。本次思享会的目标，借完成任务，对自己的成本管理有促进，吸收众人智慧，指引今后的成本管理方向，提升内审价值。
有凤的第三次讨论稿，将用思维导图的方式。
案例导图：来自feiying
来自幻欢的5W+1H。
看了大家的案例，大家有很多共同的地方，比如说战略啊、部门各自为政、没预算、加强信息化等，我今天产生了一些想法。这个案例是个共性，所以针对的是我们当今企业的改革，那么谁（WHO）来进行这个改革最有效，我认为牛魔王首先要转变，从管理层开始，全员参与，企业的改革才会有成果。哪里需要改（where),肯定有先后，哪里是最大的制约因素，就从那里开始。什么时候（when),时间点的选择。要改进什么（WHAT），具体到各个细节，还有大家说的那些方方面面。为什么（why),如果不转型，不改革，会给企业带来什么危害。怎么转型（how),公司内部发动，聘请专家培训等等。
针对我们单位的实际情况，我认为只有管理层意识到了，拿出了改革的决心、恒心，这是首要的任务。（凤：此段可用作后期PPT的组织与展示思路）
题目要求：
一、 指出牛魔王公司成本管理的思路所存在的问题。
二、 如果你被任命为牛魔王公司的成本管理负责人，请叙述你的整改思路，并包括整个业务模块采取的措施。
从公司整个业务流程来说，公司研发、营销、供应链、行政财务四个体系应该从业务招投标开始就应该都有专人全程跟进，进而提供相对合理的投标价格和交货周期，给研发部门、采购、生产部门合理的时间，及时编列财务成本预算，计算出营业利润、毛利率等财务指标，供公司管理层集中决策，而不是被营销部门牵着鼻子走。故先说一下企业文化，再展开各部门，将从产品营销（业务部）入手,再去考虑研发设计（研发部）,再就是采购仓管（采购部）生产管理（生产部）等部门,财务部门在其中起到一个协调监督的作用，财务有预算有分析，最后再加上管理人事（管理部），海外事业部一并在此处讨论，考虑信息化管理，增加信息管理（机房）。（凤：这里有一条流程线，并结合组织机构图，既用于第二次讨论笔稿，又可用作头脑风暴模块，后续PPT也可按此步骤）
一、 企业文化
（一） 案例描述
1、有典型的工程师基因，为了产品做好尽心尽力，不偷工减料。
2、员工踏实肯干经常加班加点，形成牛文化的企业文化。
3、扎实的技术能力，在市场上有一席之地，性价比优势能向海外拓展。
（二） 存在问题
1、企业文化太过于强调研发精神，追求质量精益求精。以工程师起家，注重质量，可能会对利润没有敏感性，要性价比，要赚钱，不能只考虑产品好，低价竞争，就减少利润空间。
2、踏实肯干加班加点，则实干有余，开拓创新不足。
3、没有讲团队精神，整体不够团结，各自为政，没有人文关怀，没有企业的目标，没有目标导向，为员工树立正确的价值观。
4、市场产品定位不清
（三） 整改思路
1、追求产品质量，苹果公司和魅族公司都属于这种，产品好没问题，找到公司的核心竞争力，在这一方面加大投入，精益求精，其他的环节尽可能降低成本。企业文化不是罪，要随着企业发展而变。企业文化转型，从劳动型企业转型为技术型企业，提高产品的技术含量，培养技术型人才，设立技术开发中心，增加技术开发型投入，引导技术攻关，使高附加值的产品成为自己的核心竞争力。（参考苹果的美国公司设计，中国的生产基地生产）
2、肯干不一定是好事，要巧干。采取适当的激励机制。
3、责任心，团队精神，合作精神，长期战略眼光都不可缺少。设立企业愿景等。
4、改变市场定位，东西好，所以价格高。增强市场口碑，做响国际品牌。（此处又能想起苹果）。改变生产模式，研发保留在国内，将基础性的生产转移到劳动力成本低的国外，或者在当地进行外包生产，或在主要市场国，建立生产基地，减少生产和运输成本，后期维护成本也可相应降低。
二、 产品营销
（一） 案例描述
1、国内市场是以成本优势获得市场占有率。在国内市场饱和开拓国际市场的时候，仍旧是凭借性价比拓展。
2、国际化生产中，研发、生产、运输、报关在国内，勘测、安装、调试在国外
3、营销部门短视行为，营销副总指示A国的订单以价格低和交货周期短为优势中标，从表面上来看是增加了公司业绩，造成繁荣景象，但是这个繁荣景象的背后却是惨不忍睹，如同打肿脸充胖子，为了这个后续的部门不得不去疲劳应战，研发为了赶周期，多采用非标材料，采购不得不去采购高价材料，生产排单缺乏计划性，仓库管理不到位，最后业务部门为了赶周期又不惜高额代价去满足客户需求，而这一切最后都会反映在财务上就是资金需求的不断增加，利润的不断减少，而且还可能产生融作用，如因赶交期，产品质量不到位，售后成本增加，客户减少订单量
4、
（二） 存在问题
1、外部环境发生变化时，继续沿袭价格战时间战，显然犯了因循守旧的错误。
2、各部门疲于奔命，未取得良性循环，限制了企业的发展，束缚了利润的空间
3、营销前期有个客户调研没做，为订单讨好客户，只要订单，没有成本意识，为了能拿到订单不管企业能否赢利，没有订单的审议机制，
4、公司没有考核体系或是考核目标不理想，营销部门只是站在自己的角度,考虑自身利益最大化,是以牺牲公司整体利益为代价的
5、合同质量不高，技术不确定，后期更改频繁
6、缺乏报价系统、联签制度
（三） 整改思路
1、国际市场上，要考虑不同国家的政治和文化背景，要考虑空间距离，要考虑由此产生的风险与相关费用的支出。
2、根据公司优势定位，有所为有所不为，选择优质客户，提高订单的质量。
3、改进激励机制，在营销人员的考核上，不仅看销售额，还要看项目利润和回款期。
4、前期客户调研。引入标准化产品，偏离标准化的进行订制。标准化产品可售价低些，对于订制部分，核心技术的部分定价高些，了解客户的需求。营销部门应该录用当地人员，这样才能了解当地情况。
5、制定报价制度。订单由技术出参数，财务报成本价，销售定价，超过销售指导价的部分提成加倍。报价部门在报价时,就可以分清楚材料,包装,运输,售后。因为是定向制作，要求都不同，肯定要各部门派专员同时参与。打个比方是财务，财务要制订出标准售价，还有最低售价。营销在谈判时低于多少需要找上级领导审批。这么大的工程应集体联签决策。哪个领导有多大的权限这个需要制订出来。企业产品主要有二类，其实较单一的，各业务有共性的，企业没有做到共性预算。
6、授权审批和联签。公司研发、营销、供应链、行政财务四个体系应该从业务招投标开始就应该都有专人全程跟进，进而提供相对合理的投标价格和交货周期，给研发部门、采购、生产部门合理的时间，及时编列财务成本预算，计算出营业利润、毛利率等财务指标，供公司管理层集中决策，而不是被营销部门牵着鼻子走。订单评审环节，订单是否要接，不能副总一个说了要算，财务、研发、生产、采购都参与评审，在接单时先看下这个单能赚钱不,能不能做等。订单的价格和数量的谈判机制。法务审批，看是否有法律风险。然后再转财务审批，集团给出具合同模版。合同的严谨性，当合同订了，更改不能随意了。合同之前先签一个意向书。如果众多人参与订单签定,会增加参与成本，权衡。
三、 研发设计
（一） 案例描述
1、工程师起家，牛文化，研发部注重质量，
2、研发费用却是逐年下降，说明3、使用了很多非标材料
（二） 存在问题
1、公司在研发这块的投入的人手，资金太少
2、受制于营销部门
3、缺乏信息库
4、材料能否找到替代品
5、研发选择方案站在自己的角度 ，并不是最优方案
6、责任机制不合理,订单不能完工是研发的责任,这样势必会导致研发的短视行为。
（三） 整改思路
1、加强研发投入，
2、市场为导向，看客户需求来进行研发。
3、产品设计要考虑成本，利润空间要留足，绩效考核要有针对性。
4、制订通用款和订制款，让销售拿着去找客户试用或是谈判。客户要是想在原来的基础上改进，那可以呀。这些都是需要另外收费的。
四、 采购仓管
（一） 案例描述
1、物料长期储存、物料紧急供应
2、一家采购，时间达半年
3、研发未设计通用物料
4、库存上升了30.83%
（二） 存在问题
1、二十多家子公司各自为政，人员建设重复，自主采购未有用到集中采购的优势。（此处应借鉴沃尔玛）
2、提到通用物料要求研发多设计。
3、独家采购国外的材料，受制于供应商。
4、现场采购没计划性
（三） 整改思路
1、主要材料由集团公司采购部统一全球采购，统一调配。减少子公司采购物资的数量，采购部人员。当子公司采购部主要采购小的零散的价值不高的物资。对子公司共性材料应集中采购
2、建立物资供应系统，实行供应商档案管理，按供应商的地区、价格、付款条件等管理，不断补充新的合格供应商入档案库。
3、联合生产部门研发部门进行技术攻关，向上衍生产业链条。
4、避免因供应商少而受制于供应商，变成一股独大。对员工实行人性化管理。
五、 生产管理
（一） 案例描述
1、车间现场堆满了半成品，哪个单子急就先生产。
2、停工待料
3、物资存放空间紧张，仓库库容有限保管时间长
4、解约老员工招新员工，效率降低废品提升
5、前沿施工部门在客户国安装调试，缺物料问题
6、库存材料方面就应该很好的控制，从报表看，2013年比2011年资金下降了47.67%，但是库存却上升了30.83%
7、库存在不断增加：从案例中可以看出一是生产车间的半成品很多，同时为了满足订单需求，缺少计划性，造成库存的不断增加，还增加了很多库存管理费用。
（二） 存在问题
1、缺乏统一的排程，产品计划性不足。
2、生产BOM没有做到位，库存未设立预警机制，重要物料未提前备料，生产与物资供应衔接不畅
3、这家公司有数万人，生产与人力资源对这方面规划不足
4、施工物料计划不足
（三） 整改思路
1、财务的要和生产部门研发部门一起，算出产品的出货率也就是BOM来
2、集中采购，根据业务流程，做到合理采购、按时采购、批量采购等
3、车间为了降低成本,有时会就做出牺牲长远利益为代价，改进绩效机制。
4、库存设立预警机制，通用材料设立最高库存和最低库存。
5、生产启用信息化管理。将生产批单录入系统，不拍脑袋决策，排程调整有预案有批示，避免无序化生产。
6、就地生产或外包。生产紧急可将产品在客户国现场生产或者外包给当地有实力的企业。
7、备料充足。生产根据BOM单结合仓库库存，提供清单，交物料供应部门及时采购合用物料。物资供应有预算。
8、人才培养。生产工人搭配合理，既要有成熟经验的老员工，又要有新生力量，形成梯队，保障产品稳定。车间管理人员根据现场人员情况，提交人力资源招聘及选拔人才。
六、 售后反馈
（一） 案例描述
1、维修用材料不够
2、售后费用大是必然的,由于前期忙于赶交期,所以可能在生产等环节没有去过多检查或处理,而这些都会给售后带来麻烦,让他们来买单。加上来回空运材料和人都是不小的成本。
3、
4、
（二） 存在问题
1、一方面是生产未预留，另一方面反应出公司的残次品率未有客观的统计，产品出问题的返修返工未有预先的估计，不管是材料还是人员。
2、全球生产下，问题反应机制未作相应调整。
3、计划不足，材料准备不够。售后没有当好消防员角色。
4、
（三） 整改思路
1、售后成本：测算一个合适的比例，为后续维修配给好原材料和及时安排人员以经济的方式出行，建立维修台账，并信息化，统计出公司产品的残次品率，需要的材料人工费用，纳入预算，未雨绸缪。
2、在海外设立定向售后中心。所有售后问题都集中起来，再由中心安排当地售后去解决。
3、要看轻重缓急，决定用不同的解决方案。修改问题反应机制。不能用国内响应的标准（如24小时之类），而要考虑时间与空间距离，在合同中预先约定宽泛些，避免被动。对于需要售后去现场的要提供来回的差旅费用。售后只负责核心的技术的售后。售后服务要规定上免费提供半年或是三个月或是一年的服务。常用配件标上都有哪些不收费，一些人为损坏或是什么的要收成本费用。如超过质保期后维修的需要付人员的路费。对于通用的售后就建议教给使用方的工程部人员。而且对于哪些地方经常出毛病的售后人员应该能汇总出来吧。这些问题需要怎么维修在当时销售出去的时候要给对方的工程人员进行培训。保证他们日常能维修好。核心技术的售后不能让对方学去，这是公司的机密。这样就能减少售后的费用、对方在过程中如果说是要技术更改可以。售后服务人员留守当地，减少飞来飞去的开支，响应得也快。最大限度利用互联网，运用远程服务机制，由集团中心的资深维护人员远程指导客户国当地的的生产人员或客户自己解决问题，只有碰上确实棘手的问题才打“飞的”。 在公司网站上，给客户提供问题反馈路径，以及解决方案手册；不行的远程响应，还不行的委托当地，最后公司售后出马。
4、海外外包或借助第三方来处理,像现在淘宝上有些卖家具的,就是找当地的人去安装,售后也找当地的人,这样就节省了自己来回跑的费用了。
5、收集反馈分析汇总。反馈以后还要分析。售后成本问题也涉及到研发和生产的质量问题，前面做好了，售后成本肯定少。针对售后问题，可编制成册，培训客户自己维护。没有个闭环，在闭环中不断改进。售后对故障原因的汇总，要落实生产、研发、采购等的责任，以便改进。
七、 财务监督
（一） 案例描述
1、三年报表显示了成本管理未能有效管控，资金需求不降反升30%，财务费用节节攀升。
2、收入是呈逐年下降的趋势，而对应的成本却是逐年上升的，70%---75%---78%
3、2013年比2011年资金下降了47.67%
4、财务费用不断增加：
（二） 存在问题
1、在介绍资金缺口时，总监从面上解释仓管费用、供应商付款条件及物料运费居高不下等问题，未能从公司生产经营，从企业深层次来挖掘公司成本管理存在的问题，为牛老板出谋划策。财务在其中基本上没有发挥太大的作用, 财务对问题反应的滞后性,当然这也可能和财务在公司的地位不高有关系
2、财务费用增加，估计是公司为了解决资金周转困难的问题大量借款，为偿还借款产生的利息等费用
3、公司没有实现全过程预算管理
4、财务的作用只能是事后核算的作用财务上没有给公司核算出这批订单所带来的利润是多少
5、从公司整体到各个业务部门，都没有信息化软件管理。
（三） 整改思路
1、公司要转型，财务亦要转型，从事后核算的记账会计转型到参与企业管理的管理会计，参与生产经营，筹集资金，用在企业发展的刀刃上。用财务数据向管理人说话，提升部门的价值。
2、改进公司架构问题，增加预算管理，公司研发、营销、供应链、行政财务四个体系都是应该实施预算管理，只有公司业务全过程的预算管理，才能做好整个公司的成本，单单靠一个部门是不行的。加强各个业务流程的财务核算，发挥财务部门的作用，每个月出财务分析报告，发现问题并没有及时跟踪。财务要参与业务流程，对成本进行管理。
3、公司对财务的不够重视：从案例中可以看出牛魔王是在看到财务总监交上来的资金需求才意识到问题的严重性，这说明他之前没有对这块进行过多的关注，只是把精力放在业务开发和成本降低上，认为这二块做好了，就能增收降本，利润自然会上来。财务要主动争取参与流程，有为才能有位。财务要走出去，要知道各个部门的操作流程。
4、集团资金管控，统一调拔。实行集团公司管理模式，对下属子公司的业务进行严密整合。包括：资金集中、业务整合、集中采购等各个方面。每天的各个公司的收入都要在规定时间内划给集团出纳。各个公司用款要列计划。集团出纳根据各公司的计划给付款。集中化管理后，可以把公司及二十多家子公司所有资金统一归口，建立现金池，与相关银行签订合约，可以取得较高的存款利率和较低的贷款利率，以减低财务费用。
5、信息化建设
八、管理人事
（一） 案例描述
1、新生产为节约成本聘用新员工，造成材料浪费严重
2、公司研发、营销、供应链、行政财务四个体系，均有一位副总管理。
3、
4、
（二） 存在问题
1、各个副总间各管一块，没有建立良好的沟通机制。从招投标开始，销售代表请示副总，根据副总意愿行事，缺乏对重大事项的决策、议事机制，更谈不上四个业务模块间的沟通机制，大家似乎都在拼命赶工期、保质量，何谈成本核算。
2、对公司下属二十几家子公司，缺少集团化管理思路，每家各管各的，放弃了集团化管理公司资金、成本的优势。
3、对国内国外一个模式。没有良好沟通，各自为政。
4、集团授权制度没有建立。决策、考核体系有没有，合不合理？
（三） 整改思路
1、事业部制，矩阵制
2、激效考核体系
3、海外售后服务中心
4、人员培训
5、激效考核
6、重大事项集体决策
九、信息管理
（一） 案例描述
（二） 存在问题
1、缺
（三） 整改思路
1、上信息化软件。建立统一的信息化建设系统，使各子公司、各部门实时获得公司业务进程。qq25850253营销采用CRM（Customer Relationship Management）软件
目前该司行业竞争激烈，毛利率降低，所以在核心竞争力建设中，企业以客户关系为重点，优化组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，能有效提高运营效率和利润率。
CRM客户管理系统作为企业管理平台的中间层，整合客户、业务信息，向内部 ERP/PDM 系统进行传递，从而通过CRM客户管理系统能够进行市场营销方面的决策管理，为研发体系提供市场需求，按需求开发产品、组织生产物流，建立以客户价值为核心导向的企业管理模式，形成企业级协同作战；。研发采用PLM软件。财务运用ERP软件。行政推行PDM软件。生产过程使用MES系统。
当然，软件使用太多了，不见得很有用处。各个软件不同，会存在衔接事项还有顾问的事项。软件意味着成本。先整改这些流程，这些流程理顺了，再看上不上软件的问题。上软件还得考虑公司规模。在业务流程顺的基础上再上。
综上，信息化、研发的投入，舍弃低价竞争，从短期来看，会使企业的近期收入减少，成本增加，费用上升，利润减少。但从长远来看，公司要发展，企业要进步，改革的阵痛在所难免！
后续PPT：组织结构图、各环节的问题、相应的解决方案，切成小导图来展示。
 该贴已经同步到 有凤来仪的微博 |
发表于 2015-3-20 16:02:03
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发表于 2015-3-21 18:53:09
{:1_379:}有凤老师分析真全面，思路清楚。
要学习的，太多了。...