17期成本思享会感悟－－透过数字看本质

feiying20106

     昨天写了一篇成本思享会的感悟，但写完后感觉很平淡无奇，自己想表达的东西没有真正的表达出来，所以小财长也回帖说，希望我以后写出更有深度的东西出来。
    于是早上上班时我又重新看了下这个案例，试图从这些文字中发现一些新的东西。记得以前考申论时，老师就说过答案其实就在材料里，要的就是自己去查找，这就要靠自己有没有一双犀利的眼睛懂得去辩别了。案例我之前是看复看了几遍，还为此做了一个导图来分析整体的架构，似乎是对这个案例很熟悉了，但当我今天再次打开来阅读时，又发现了很多之前所没有注意到的地方。虽然这些内容可能大家在讨论中都已经谈到了，问题对策也都说了，在此就不再重复了。不过我还是想从另一个角度来去看待这个案例，希望对自己和他人在工作中有所启发。工作和案例毕竟是有区别的，案例会把问题告诉你，但是工作中不会，需要自己去查找发现，但是我们可以用在案例中了解到的方法去工作中实践再去升华。
     在文中开篇就讲到了牛魔王公司的一些基本情况，企业文化，组织架构，人员素质，市场环境等，并着重讲到了牛魔王是一手抓营销，一手抓成本，从这个角度上来看，可以看出牛魔王公司中在管理中还是相对比较规范的了，目前很多公司的老板基本上是以抓营销为主，认为有订单才是王道，才有一切，至于其他的嘛，先放一边。牛魔王公司还是他自己牵头，至少可以让大家觉得公司对这件事情的重视程度，很多公司都是财务主导，要求各部门去做成本控制，效果可想而知，毕竟财务和各部门从组织架构上来说是同一级别的，而且财务人员对经营情况也是往往不了解，容易造成瞎指挥的情况，而且还很难有说服力，不足以让其他部门去重视这个事情。
     牛老板的公司经过惨淡经营后，也在他亲手抓的条件下，结果却没有按他的预期实现，反而是朝相反的方向在发展，他也很郁闷，不知道问题出在哪里，于是召集了各部门负责人来开会讨论。我也就大家的讨论梳理了一下，结果如下：
1.营销部门：
目前经济形势不景气，拿单的难度大，而且客户的要求多，为了拿到订单不得不得不去接受客户的各种苛刻要求同时以交货周期短为条件来实现接单的需求。
2.生产部门：
原因分析：
a.生产为了满足订单需求采用多工序同时生产
b.有些材料急需的就通过空运来实现
c.有些物料还需要现场整改
d.物料还经常变更或报废，导致需要重做
e.有时还因物料不齐无法正常生产
导致结果：
a.生产排程混乱，交期延后
b.车间堆满了半成品
c.物料变更，缺货等造成材料人工成本的浪费，增加非增值的等待时间
3.采购部门：
主要问题点:
a.很多材料是独家采购，非通用材料，加上供应商比较牛，很多都需要预付款，交期还很长，还缺少议价能力
b.为降低成本,减少了采购人员和供应商的数量
c.部分物料是各分公司自行采购,无法做到集中采购
建议改进措施:
a.建议研发增加通用物料
4.研发部门:
主要问题:
a.目前人手不足
b.统一研发体系建立信息库需要很长时间,也不是立即见效的
c.客户对性能要求高,交货周期短
d.为满足客户需要寻找权威供应商采购
e.为赶交期,研发人员各负责一块,同时不能完成任务就是研发的责任,这个考核规定容易造成研发人员在做产品设计时不过多的进行团队协作,同时不影响自身绩效会做出一些对公司不利的事情,如使用高价材料或在制订BOM表时考虑不够周全等,影响后期的正常生产.
5.维修部门:
a.维修材料不够
b.要求维修的时间过短,有时为完成任务必须空运材料或人
c.疲于应战无成本节约空间
6.财务部门:
a.收入不断下降
b.成本不断上升
c.研发费用有所减少
d.资金短缺贷款增加,财务费用增加
e.库存居高不下


    关于具体的解决措施大家在二次的讨论会上都谈到了,在此也不再列举了,只是想从另一个角度来分析而已,但下午在和幻欢聊天时谈到,电信定制工程很多可能是通过低价或亏本的方式去竞标的,目的是占有市场占有率,有时自己的产品做得再好但没有买单也是白搭,既然是这样,我们就假设这个公司是传统型的制造业.
     在一般的公司,关于成本控制主要是老板或总经理牵头,财务部主导,各部门负责人参加组建一个成本控制小组或委员会,意图通过这个项目组的方式来加强各部门对成本的控制,财务部在其中起到一个很关键的作用.
    但是在现实工作中关于案例中的这些问题很多时候是要靠自己去平时观察和发现的,那我们即使了解到这些信息,我们难道就要对这些部门开刀,说你们这种操作方式不合理,要改,如果是这样的话,其他部门多半是不会去配合的,即使是在嘴上会说我们同意但在行动上是不配合的,通过拖延或说事情忙等原因拒绝.而且财务和其他部门在组织架构上是属于平级部门,更多的职能我认为是帮助和支持,但背后的目的是为了更好的控制,如果过多的干涉,就会被认为是瞎指挥或越权办事.
     当我在梳理各部门问题时也在思考一个事情,这些问题最终的归集点是哪里,当我梳理完后发现都会汇总到财务,体现在财务报表中.而作为财务的我们如何从众多的数据中去发现这些问题,并找到解决问题的方法这才是关键.
    比如说上面说到的财务总监的一些分析,有收入不断下降,成本不断上升等,这些只是一个问题的集中反映,但是我们是否有去深入分析其中的原因,还是仅就数据去分析数据,如果是这样,那财务分析或成本控制不过是一些数字游戏罢了,表面上看起来是成本降低了,但从长远来看成本是不降反升,当然原因也是有很多的.只是说我们要有数据的敏锐性,既要从数据中发现问题但又不能只停留在表现,还要深入到数据背后,去各部门了解情况,确认和数据上的情况相符,再返回来去分析数据,只有这样才能真正的让企业受益.当然这个工作不一定就要从财务报表中发现,在平时的工作中也可以通过去现场观察或和他人聊天等中获取到一些在账上看不到的信息,毕竟现场是信息的第一来源,我们在收集到这些信息后还要去用数据验证,如果确实如此再深入去分析原因,提出一些可行性的方法,供领导参考.而不是仅就数据看数据,比如说这个月的成本高了,高了多少,为什么高了最多说下材料费高了或人工费,制造费用等高了,要么就列一个明细出来,但具体是什么原因可能我们就没有去深入了.而这样的数据对领导来说其实是意义不大的,这个相当于给他出问题,已知这些条件,求......,答案待定,需要领导你自己去思考.

WJXX0101352

            太赞了哈，谢谢分享了      

收付转

向群主致敬，感谢分享。

晏子的窝窝

费用分析，希望增长见识~

银河飞雪

D你妹。。。。。

梁青

williamxyzhang 发表于 2015-3-31 10:47
给老板们作财务分析：最好是不仅能找出问题，而且还要能给出解决问题的方法。

呵呵，有道理，可是只有分析被老板认同，你提出的解决问题的方法才有用哦。财务能把分析做到老板心坎里，才能抛出解决问题的方法，否则会有人觉得财务越权了。这也是经验。。。

williamxyzhang

我们意见一致。

feiying20106

williamxyzhang 发表于 2015-3-31 10:47
给老板们作财务分析：最好是不仅能找出问题，而且还要能给出解决问题的方法。

是的，

williamxyzhang

给老板们作财务分析：最好是不仅能找出问题，而且还要能给出解决问题的方法。

幻欢

写得很好，学习了！最近，听了王纪平老师的TOC的课，又涨了些知识。其中就提到，毛利低的一定是给毛利高的让路吗？结果，老师给了一个小案例，结果恰恰相反。传统成本会计限制了我们的思维，我们需要数据说话，同时不能被固有的思维所束缚！

梁青

      接着写，可能分析的有点偏题了。

      财务费用环比增加20%到30%，实际的收入是连年下降的，说明该企业在业务上没有很大的扩张，很大的可能是应收账款回款出现了问题，资产周转率下降；

      另外通过利润倒推出每年的销售费用和管理费用下降的幅度较大，但任何业务都需要一定的资源（资金）支持，因此低价格未必是低成本，消减销售费用在很大程度上会影响销售业绩和回款，这个平衡点是需要把握好的。

       很多企业在业绩不好的时候会消减很多直接费用，但并没有考虑性价比影响。另外对如生产成本等非直接成本费用的管控很薄弱，可以说有很多企业的成本是失控的。比如BOM频繁变更、采购不及时、供应商不能及时供货、替代料不规范、仓库管理混乱、生产不考虑成本、漠视质量成本和生产周期等等，成本的关键管控点都没有相应的责任岗位承担责任，部门之间横向连接非常薄弱，传统的管理模式和旧的企业文化成了企业瓶颈。

       这些单靠财务是很难解决的，但财务可以根据企业的发展战略制定低成本财务战略或是高附加值财务战略，不停地和企业高层（老板）探讨财务战略，达成共识。财务战略明确后，要有相应的组织架构和对应的子目标支撑，梳理关键业务流程，明确关键岗位的责权，并以数据分析的形式体现。这时的财务才有可能从事后管控成本变成事情管控成本，这个转型是必然的，因为企业要转型，财务必然要跟着转型（唯一的区别就是财务是主动转型还是被动转型）。

      随便一谈。。。

梁青

后面还有，有空再写

梁青

国内大多数企业的现状都是如此，不分非标产品和标准产品。从报表中可以看出，此公司在业绩非常好的时候未考虑产品转型或培养新产品新市场（培育期通常是2-3年），以至于日后陷于低价竞争的境地（客户的要求不是一天两天就高起来的）；通过销售部的反馈也可以看出该公司对产品的市场定位也存在一定问题，缺少战略性（敌人在哪儿就打哪儿）。。。其次是研发，研发费用比例连续三年被很好地控制在10%左右，如果是真实的研发，其费率不会这么整齐；如果每年真的能投入10%的研发费用，那研发部门的各种说辞就不成立，从2011年开始每年都有不小比例的研发费用，怎么还没有建立起统一的研发体系呢？通过数据和研发部门的问题可以发现该公司没有实际意义上研发，研发部门充其量是个技术部门或工艺部门；正常来说BOM在研发阶段就基本确定了，怎么还要经常改BOM呢？研发部门做了这么多年怎么就没有考虑尽可能使用标准物料呢？之前年度没有成本管控和分析吗？这些只能说明该企业的成本管控还没有延伸到研发部门，只是做到了事后成本核算。        

hq2002

拜读了

cpa汪洋

问题是怎么解决这种现状呢，发现跟我们公司目前很相似，本公司也是生产制造非标设备，目前就存在上述问题，但目前还未找到解决之道

bihu12

心转 师兄 总结的很好啊  赞一个 学习了

GJQ

{:biggrin:}{:biggrin:}

o333zjj

确实不错，学习了

会计视野王坤

值得深思

shuangertwins

财务了解业务，分析业务，从业务中得数据，从数据中反析业务，变被动为主动。