太赞了哈，谢谢分享了      

向群主致敬，感谢分享。

费用分析，希望增长见识~

D你妹。。。。。

williamxyzhang 发表于 2015-3-31 10:47
给老板们作财务分析：最好是不仅能找出问题，而且还要能给出解决问题的方法。

呵呵，有道理，可是只有分析被老板认同，你提出的解决问题的方法才有用哦。财务能把分析做到老板心坎里，才能抛出解决问题的方法，否则会有人觉得财务越权了。这也是经验。。。

我们意见一致。

williamxyzhang 发表于 2015-3-31 10:47
给老板们作财务分析：最好是不仅能找出问题，而且还要能给出解决问题的方法。

是的，

给老板们作财务分析：最好是不仅能找出问题，而且还要能给出解决问题的方法。

写得很好，学习了！最近，听了王纪平老师的TOC的课，又涨了些知识。其中就提到，毛利低的一定是给毛利高的让路吗？结果，老师给了一个小案例，结果恰恰相反。传统成本会计限制了我们的思维，我们需要数据说话，同时不能被固有的思维所束缚！

      接着写，可能分析的有点偏题了。

      财务费用环比增加20%到30%，实际的收入是连年下降的，说明该企业在业务上没有很大的扩张，很大的可能是应收账款回款出现了问题，资产周转率下降；

      另外通过利润倒推出每年的销售费用和管理费用下降的幅度较大，但任何业务都需要一定的资源（资金）支持，因此低价格未必是低成本，消减销售费用在很大程度上会影响销售业绩和回款，这个平衡点是需要把握好的。

       很多企业在业绩不好的时候会消减很多直接费用，但并没有考虑性价比影响。另外对如生产成本等非直接成本费用的管控很薄弱，可以说有很多企业的成本是失控的。比如BOM频繁变更、采购不及时、供应商不能及时供货、替代料不规范、仓库管理混乱、生产不考虑成本、漠视质量成本和生产周期等等，成本的关键管控点都没有相应的责任岗位承担责任，部门之间横向连接非常薄弱，传统的管理模式和旧的企业文化成了企业瓶颈。

       这些单靠财务是很难解决的，但财务可以根据企业的发展战略制定低成本财务战略或是高附加值财务战略，不停地和企业高层（老板）探讨财务战略，达成共识。财务战略明确后，要有相应的组织架构和对应的子目标支撑，梳理关键业务流程，明确关键岗位的责权，并以数据分析的形式体现。这时的财务才有可能从事后管控成本变成事情管控成本，这个转型是必然的，因为企业要转型，财务必然要跟着转型（唯一的区别就是财务是主动转型还是被动转型）。

      随便一谈。。。

后面还有，有空再写

国内大多数企业的现状都是如此，不分非标产品和标准产品。从报表中可以看出，此公司在业绩非常好的时候未考虑产品转型或培养新产品新市场（培育期通常是2-3年），以至于日后陷于低价竞争的境地（客户的要求不是一天两天就高起来的）；通过销售部的反馈也可以看出该公司对产品的市场定位也存在一定问题，缺少战略性（敌人在哪儿就打哪儿）。。。其次是研发，研发费用比例连续三年被很好地控制在10%左右，如果是真实的研发，其费率不会这么整齐；如果每年真的能投入10%的研发费用，那研发部门的各种说辞就不成立，从2011年开始每年都有不小比例的研发费用，怎么还没有建立起统一的研发体系呢？通过数据和研发部门的问题可以发现该公司没有实际意义上研发，研发部门充其量是个技术部门或工艺部门；正常来说BOM在研发阶段就基本确定了，怎么还要经常改BOM呢？研发部门做了这么多年怎么就没有考虑尽可能使用标准物料呢？之前年度没有成本管控和分析吗？这些只能说明该企业的成本管控还没有延伸到研发部门，只是做到了事后成本核算。        

拜读了

问题是怎么解决这种现状呢，发现跟我们公司目前很相似，本公司也是生产制造非标设备，目前就存在上述问题，但目前还未找到解决之道

心转 师兄 总结的很好啊  赞一个 学习了

{:biggrin:}{:biggrin:}

确实不错，学习了

值得深思

财务了解业务，分析业务，从业务中得数据，从数据中反析业务，变被动为主动。