本帖最后由 sspeed 于 2016-9-29 13:12 编辑
前面说了预算的大概流程，现在说说预算定稿以后的工作。
预算定稿以后，我们会把费用分部门、分项目单独制表，下发相关部门进行核对，归口管理的费用下发相关归口管理部门，待核对后，打印纸质版，然后召开预算指标承包会，和各部门负责人签订指标承包责任书一式三份，签订部门一份、财务一份、预算委员会一份。各部门主管会计留电子版以便后期考核。
费用的考核：
1、归口管理的费用，由归口管理部门统一采购统一报销，费用分解至各部门，至于各部门归口管理的费用是否超预算，则由归口管理部门考核，财务只对归口管理部门进行考核。
2、各部门费用，审核票据时按照预算执行，预算内审核签字登记台帐。超预算则重新填制超预算审批单，无预算则填制无预算审批单，走流程，如果领导签字则按照超预算无预算进行台账登记，月度向各部门发费用预警，提醒预算费用支付情况，季度则进行预算考核，按照考核标准处罚责任人及相关部门领导。像招待费、通讯费、办公费等直接按照有预算不超支、无预算不开支执行，不会出现超预算无预算审批的情况。
基本和各部门有直接联系的就是费用了，对于管理部室也就只能考核其费用了。
财务费用我们也有考核，完全按照预算走，不过是按照年度进行考核。财务费用为了不超预算那就尽量提高存款利率降低贷款利率，因为公司规定不能做理财产品，所有提高存款利率只能和银行签订只能存款账户啊、办理通知存款啊、定期存款啊什么的增加一些利息。至于降低贷款利率那只能靠公司经营业绩和银行一次次的洽谈了。（每次做筹资预算的时候，贷款利息这块我都会按照基准上浮6——10%进行测算，所以财务费用每年都没有超预算 ）
采购啊、销售啊都是拿合同控制，合同会签的时候价格什么的都要进行询价、核价，基本都控制在预算范围以内。动能控制在预算内，公司每年都会做降成本管理，降成本也有指标，完成指标的会有奖励哦。降成本可以是工艺降成本、费用降成本……总之是围绕预算，已完成预算指标为目的。
半年结账后，预算委员会会根据当年的市场情况进行销量调整，进而调整业务预算、财务预算，以使预算能够指导生产经营。
其实在预算管理中，难得不是做预算，难得是预算考核，因为考核的是真金白银。举个例子：比如销售部的招待费，超预算不予报销时，销售部部门领导会先吼自己的综合，报销这么个小事都办了，然后在来财务叨叨费用会计，最后再去财务部长、财务总监那反映情况，总之就是希望把这笔招待费给报了。那这个时候就得领导能够顶得住，主要领导不松口，销售说啥都不好使，这个就得看领导的魅力了 。我们由于部室多，或者说财务总监把控严格，总之超预算的招待费没有报销过。再来个例子：比如采购，合同上的价格我们专门有价格会计进行询价，采购价过高或是合同条款有问题，合同会签的第一关首先过不去，价格会计审核完，财务部长会再次询价会签合同，接着生产部室、主管领导、主管副总、财务总监、总经理进行会签，完成会签才能采购。这里说的采购就是零星采购，我们材料的采购都是由合格供方供应，价格不存在预算内外之说。
对于预算考核，一定要有考核制度，这个考核的额度既要让被考核人能够接受，还要能够让公司的损失降低，制定好考核制度至关重要。对于预算的考核不仅仅有一项考核制度就行，还得有其他相关的制度支持，还必须领导坚持制度，这样预算考核才能够有执行的基础。现在好多企业有预算没有考核的影响因素就是领导不重视预算、不坚持制度。 |
发表于 2016-9-19 15:14:20
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