本帖最后由 yekf 于 2016-4-9 15:43 编辑
我原本报名42期思享受会听课的，第3个报名，抢到了传说的“板凳” （我现在准确了解了原来回贴第一楼叫沙发，第二楼叫藤椅，第三楼叫板凳），分享前两个（还是三个，具体忘记了）晚上11点亲爱的助教草给我安排任务，让我来分享，只好赶鸭子上驾，只好硬头头皮上。看来营员和分享嘉宾角色转换是好像是会计视野特色，所以以我只能分享一些我的心得，有些还是我的困惑，或者摸索前行中的不解，当然谈不上理论，更没有体系。我在分享的过程中也从其它分享嘉宾和营员会员们学到很多。 我长期民企工作，都是10亿以下，基本上属于中小型民企。民企和国企、外企还是有一差异。但我想，一、培训本身有规律、有内在普遍性，二、中小型民企在我国数量众多，占比也比较高，以、中小型民企角度谈财务团队的培训或团队打造也有其代表性。
我们先来看看我们为什么要工作的原因？这个问题答案是给予人们也包括我们自己激励和培训的关键和前提。 其实人要工作的理由非常多，有人为了糊口，有人为了实现理想，有人为了获得成就。如果我们不受时间的限制，不受人数的限制，你会得到无数个答案，结果发现人要工作的理由是非常丰富多样的，这也表明，激励和培训他们是一个很复杂而且困难的工作。 我把人工作的原因分为大概五类，这里参考是马斯洛需求理论和陈春花老师讲的一些内容（感谢阿默推荐）： 一、赚钱。这是一个非常明确的工作原因，也是最直接的一个原因。 也许有人是为了理想，为了梦想去工作。现实当中的确也存在这样的现象，一些人并不是为了钱工作，但是从普遍的意义上看，赚钱的确是大多数人工作的原因，所以会有人仅仅是因为很少部分钱的调整，就出现职业的变化和波动。 二、消耗能量。人需要消耗能量，这是人的生理需求，工作正是消耗能量最好的方式。 如果工作量不足，在这种过程中，人的能量无法消耗，也因为能量无法消耗又必须消耗，结果导致内耗和不团结；而如果工作量太大，超出了可以承受的限度，虽然很喜欢这份工作，但是高额的工作量让他们无法持续付出，结果很容易使人才流失。 三、社交：工作可以帮助我们生活在社会中，不再孤独，可以通过职业，与他人进行交流。 人天性中就需要交流和沟通，工作和职业所形成的人际交往应该是人际关系中最为普遍和有效的交往关系。人们通过职业，接触社会，拥有信息。 四、成就感。通过工作可以获得成就感，帮助一个人，实现一个目标，完成一个作品等，这些都可以给人以成就感。 五、社会地位。人的社会地位是在工作中获得的，只有被社会认可的人，才会获得社会地位。 我简单的把人需要工作原因分为上述五类，虽然激励的理论很多，培训方法也很多，只有深刻了解人们工作的原因，激励才会有效，培训也才能更有针对性。
最好不用培训：找到自我驱动的人-关于团队组建、选择
谈完工作的原因，我们再来谈团队组建、成员的选择。 不可否认，所有的培训和培养都是后天的，被动的。这个被动是说我们只有基于你已有的团队成员基础上有计划的培训，但龙生九子，禀赋各异，每个人个性差异读大。当然希我们也望我们现有的团队成员既有能力，而且又听话。但显然这样过于理想化了。 如果你可以进行团队组建，这是一种幸运。那么能够自我驱动、自动自发的人也许只要你提供方向和动力。
我们先假设一下，假如你可以选择，有如下选择机会： A: 有能力却不听话，没有团队合作精神，不尊重领导，不服从管理 B:能力明显没有A强，但和同事领导关系融洽，也肯吃苦。 那么你会选择谁？
“任人唯贤”是一句老话，“举贤不避亲”也一句老话。那我们先暂时把上面说的A和B归纳为“贤”和“亲”。让我们来总结一下财务团队中“贤”和“亲”是什么。 贤：指导专业能力，精通税法、会计准则、工作高效、仔细、认真、学历高（比如研究生、博士）、证书多、经历牛、海龟等。 ：当然不是说亲朋好友。我理解为认同感、执行力、能和团队融为一体。 认同感：同事关系融洽、情商相对高，处理人际关系能力相对强 执行力：肯干、好学、上进、肯吃苦、还有直白一点就是听话。
如果一个员工不认同企业价值观，不尊重领导，不服从管理，不能为团队所用，一个人的能力越强，如果那么他的破坏性也越大。 财务日常工作做的都是的重复性、程式化的工作，因此执行力强、肯吃苦、有责任心是重点。背景很强的人，有时反而很难融入团队，与人合作的精神不强，一上来就挑三拣四。反而是背景不是很强的人，因为先天不足，后天就会格外努力，也格外珍惜这个工作机会，比较踏实肯干。 而一个员工只要肯干，好学，听话，上进，那么他的能力自然会得到提升。何况现在的年轻人大多数受过高等教育，即使能力差也差不到哪里去。 所以，如果是我选，我的选择是B。
当然，上面例子我们有点绝对化了，现实中并不是如此泾渭分明，有一些人是可以融合两种能力的。 另外能力有很多种，也可以适合分工。是可以相互转换的。比如一个很认为真、仔细，但有一点死板，不善于和人打交道，做凭证复核工作比较合适。交际能力强，但EXCLE不好，不能静下来，这样的人跑银行、税务可能比较合适。
分享前晚上和飞影讨论时，飞影提到了另外一种观点：就是在《重新定义团队，谷歌如何工作》中说到的：有两种方法可以吸引人才：你可以聘用最优秀的人才，或者聘用平均水平的员工，然后将他们培养成最优秀的。事实证明前一种更有效。我们说与其找一只狗来捉老鼠，不如直接找一只猫。 谷歌以他们的成就和业内地位证明了他们的成功。 但我想，这和我们讲的也并不矛盾。第一，最优秀的人才也许会有一些个性，但不见得都是刺头，也都是善于合作的。 第二，互联网企业有其特殊性，一个人可以完成的工作机会会偏比较，可以更容忍个性张杨的人。 相对对地于从事财务工作的人来说，B的特质（也就“亲”的特质）更符合财务工作要求。这是我的看法，可能会有一些争议，暂时不深入讨论了。
培训和培养的差异 我想培训可以再细分培训和培养。 所谓培训：教人如何工作，比如会计分录怎么做、报表怎么编、如何操作机器、如何销售商品、告诉人们制度流程 相对来说，培训是单向的给予。 培养： 帮助提升个人素质：专业技能、沟通能力、组织协调能力 帮助人长成：如何有效管理时间、树立积极人生态度 我想，这两者还是有一些差异的。
我们再看看培养的一些特点： 一、培养是个长期过程 培训的作用发挥出来是个漫长的过程。人员的素质和水平的提升，很难短时间内衡量，甚至以年来衡量，都是奢侈的。凡是最终涉及到人的素质问题，都不是一朝一夕可以完成的。 用一个培养的心态，给人才锻炼的机会和适当的指点，让他们自己在实践中脱颖而出可能更合适。
可能有人会问，我在这公司也不知道能呆多久，我干嘛费这么大力气去培养？ 我的理解是，一、有时候带人成长是一种乐趣。这种乐趣是时间久了自然会呈现出来。 二从现实一点出发，我们也要建立我们的团队。这个团队不仅仅指在一个公司里。因为些朋友可能我们整个人生中都存在。如果你投资于他人，他们的人生可能会不一样的，同样的，你的人生也会不一样。 约翰.麦克斯韦尔在《领导力的五个层次》中说道“最开始的，我对他们的帮助多于他们对我的帮助。而今天，恰恰相反，他们对我的帮助远远多于我对他们的帮助。这是发展他人的巨大回报”。 二、了解：（了解他们和帮助他们了解自我） 1、了解他们，发现每个人的需求（或者说是梦想和渴望） 不同的人有不同需求。一些人希望获得成就感，一些人惧怕上司，也有人为了钱，更多的人是为了得到认可、为了荣誉。这些得了需要我们去了解。 对下属的知识背景、专业能力、家庭情况，以及工作履历、业绩等基本情况有了比较充分的了解以后，我们才能知道他是谁，才能赢得下属的信任，进一步的交流才能继续。 2、帮助下属了解自我 很多人并不完全了解自己，也包括我自己。只有认清自己的处境，才知道怎么样到达目的地。相对来说，所处位置不同，或年龄阅历不同，部门负责人，对职业生涯发展阶段、下属职业发展方向可能比他们更清晰一点。 三、管理和培训方式因人而异 清楚团队成员有什么样的愿望和动机，内心有什么样的需要，他们渴望得到的什么，他们最看重的是什么。 部门领导最好不要要求所有成员以领导本人自己喜欢、熟悉的方式处理事务，要允许每个人有每个人自己的做事方法。而是设法了解团队成员的喜好，了解什么能使他们为之全心奉献。 有潜力的，需要我们慢慢培养，给他机会，经过锻炼成为骨干；对这部分人我们要多下功夫，也可以鼓励他们参加外面的培训，也可以由我们来针对企业的特点进行工作辅导和知识讲解；
另外，有些人是培训不出来的，也培养不出来的，如果你又没法处理掉这样的人。那么放到应有的位置，只要对他们有一个好的管理措施就行了，比如：职责明确，工作量饱满，考核到位，奖勤罚懒等等； 我们要允许队伍中有层次和阶梯的。 四、结合组织目标培养个人素质 脱离企业目标进行培养显然是不切实际的，一切培养肯定都是基于企业发展目标。 五、讲真话准备、言行一致， 如果下属有缺点，不要只做好人。不要欺骗属下，而虚假鼓励与欺骗只有一线之隔。 如果发现下属做得好的地方，并及时肯定。并把这种肯定适当地公开传递。人都有好面子的一面，没有人能例外。 六、培训是不是一种福利？ 假设：你有一个很好培训的机会（可能是师资力量很好，也可能是住的地方很好，可以去度假区或五星级酒店之类的）。 A：很合适这个机会（专业对口），但今年已经有过培训 B:勤勤肯肯，耐苦耐劳，已经连续加班1-2月，但不是非常对口这次培训。 你暂时又没有其它福利。 你的选择是？ 我的看法，是尽可能的利用现在有的资源使团队平衡。适合不适合只是相对的，谁知道B会不会调岗呢？ 书籍推荐：《360度全方位领导力》
会计是一个实践性很强的工种，最好的教是引导对方做出你希望他做的“行为”。 有营员（cshfu，英文不好，没念他的名字。后来知道他的真名，还写了反馈，大牛一个）提问： 言传身教在团队中是否已经不适用？一个小团队，任务中冲锋在前，失误揽在自己身上，被成员认为应该的。领导却认为应该让下属去做，去承担责任，而不是我这个组长的亲力亲为。难道说现在已经变为把干活的具体人推出去担责的年代？ 我们可以从诸葛亮和刘邦例子看看，这是两种典型，大家都知道，就不用展开讲了。 我见过一些老板，尤其是一些中小企业的老板，重金招聘了很人才，但又总觉得无人可用，什么事情都要自己要亲自过问，一竿子到底，越权指挥，包办一切，什么都不放心，从企业的经营策略到车间的生产计划，再到机器的螺丝是否拧紧了，办公室的窗户擦得是否干净，他全管。 他们老是埋怨中高层管理人员不能够替自己分忧，遇到问题总是喜欢请示汇报，因此自己不得不一竿子到底。却不知道，他们之所以要不停地请示汇报，是老板自己一手造成的。 很多人之所以喜欢一竿子到底，是因为存在对下属的不信任，担心他们能力不足，怕他们把事情做砸了，担心他们有什么小动作等等。或者自己做几分钟就可以好，让下属去做，几个小时也没做不好，索性自己来。如果下属刚是不愿动脑，不愿思考，只需伸手，便可完成工作了，出了问题也不承担责任的人。而此时正好有上司事事都包揽，谁会不喜欢这样的“好”领导呢？ 反过说，对于那些有才华，有能力的员工，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，时间长了，要么就在此磨洋工，要么有些能耐的就干脆辞职走人。 我的理解和经验是，真正的才能是从工作中锻炼出来的。所以，正确的作法不是多培训，而是多历练，并结合正确的管理和指导，有潜力的人成长会很快。
忘记是谁说的，团队管理有三种。 一种是当团队很小时，你站在他们前面，既是球员，又是教练，以行动做出榜样，给予无保留的指导，随时随地的教导。人们总是会欢迎那些提供可行性方案、创造成果的成功者。而且敢于接受你作为变革推动者的角色。不依赖、不迷信、不退缩。 第二种，团队有一定规模又不是很大时，你要站在他们中间，你逐渐成为一个教练，这个时候必须依靠制度和管理体系。 第三种，当你的团队足够大的时候 ，你需要站在他们后面。 这个时候必须依靠一种文化和良性的价值观。不好意思，我也是靠相像，我还没到这个程度。一个人的领导力不在于你在现场时大家的表现，而在于不在场时大家的表现。 可能还有第四种，靠信仰、或者宗教。这时候我想已经不是管理者，是领导者、领袖。前面3个我懵懵懂懂，这个真不懂，不能瞎吹哦。
首先承认培训是需要刻苦的，但不是痛苦。我想，对于一个能够自我驱动的人来说，学习是快乐的。所有的刻苦和挫折都是进走向快乐的途径。 顺便推荐一本书，我们中很多人都可能看过，我也推荐过，并买过很多本送人。就是火总编的《方向的力量-走出会计职业发展迷局》，中国会计视野系统丛书。 培训方式我推荐4种，考试、学历、网络、读书。现场培训当然也很重要，比如常见的高顿、纳税人俱乐部，我相种培训在多数是企业安排的，很少是自费用但我相信一种不断自我驱动、自我学习的方式更重要。 顺便在分享做了一个调查，发现在当天当中参加思享会有很多是自费的。我想象我们营员和会员这种能够自我驱动的人的学习应该会是快乐的，自我吹嘘下哦。 一、 考试 财务行业是一个比较特殊的行业。各类证明很多，有CPA、税务师、职称。 适合自己的，才是最好的。 二、 学历、长期培训 上国会，MPACC、国家或地方会计领军。特训营5期至少有2位全国会计领军。 三、 网络 中国会计视野、思享会、特训营 四、 读书、音频 会计视野论坛有个读书板块，超好。 现在在车上、地铁上越来越多，车上听书也是一种非常好的方式，将零碎时间尽量利用，推荐《罗辑思维》、《充电时间》。
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发表于 2016-4-9 14:33:02
收藏
发表于 2016-4-12 13:44:43
叶总滴分享感言！
楼主
不准叫总啊、说指导什么的