戏说内控—张三应聘奇遇记（一）

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                                                      戏说内控—张三应聘奇遇记（一）

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        张三，男，奔四的年龄，在一家企业当了多年的会计主管，企业不大，人员精简，所以，审单、报表、税务都要亲自动手。一日，看见一家心仪已久的企业在招聘，说起这家企业，张三可不陌生，他早打听过了，企业工资福利在当地都算中上水平，以前也应聘过他们总账会计岗位，学历还够格，cpa资格优先，让他犹豫了一下，最后还是把简历投过去了，倒是来了面试通知，满怀希望去初面，但是看到一屋子的面试者差不多都有cpa资格，以及后面hr草草应付的态度，着实让他郁闷了一阵。这次他家招聘的是内控部内控专员岗位，没有CPA资格要求，内控这个概念，张三在继续教育时候也听到过，但是让他说出内控究竟是个什么玩意，他可说不出来。实在是这家企业的吸引力太强，张三决定恶补一下内控知识，不放弃任何一次机会。于是，他把网上能找到的内控的各种规范、指引都找过来看，越看越多，越看越一脑子浆糊，看着看着就慢慢合上了眼。。。

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      此时，耳边传来一个男声：张三，内控你看懂了吗？ 张三一惊，四下一望，哪里有人？声音继续传来，不用找，你只回答我便是了。

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     张三说到：我是越看越糊涂了，还望大师指点。

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    大师：内控体系这个说来话长，你得花大量时间自己去用心看书学习和交流实践，比如中国会计视野论坛的专业版块和视野活动版块就是很不错的交流学习地方。但是你去应聘内控专员岗位的话，我倒是可以教你一些速成知识，先过了hr这一关。

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      张三：那就多谢大师指教先。

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     大师：那你就专心听我道来，用心记下。

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    对于hr面试来说，无论是口试还是笔试，就专业而言都是考察应聘者理论框架的认识，以面为主，很少涉及到点，那我就以此展开。

    内控的定义：由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。

其目标：合理保证财报信息真实完整、经营管理合法合规；资产安全、经营效率和效果提升；企业发展战略实现。

要达成目标，就要引出内控铁三角：目标—风险—控制

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      这个关系理解可以看下面的例子：

         比如 “青霉素应用”的目标是“抗菌杀菌”；风险是“可能出现各类过敏性反应”；面对这种风险，你可以选择接受，不采取措施，也许什么事情也没有，但也可能出事；也可以选择采取一些措施，来降低风险，实现目标，比如说每次进行青霉素皮试。这个皮试就是增加了一个控制，来降低过敏性反应的风险性。但是这样一来，就万无一失了吗？当然不是。虽然你增加了皮试的控制，但皮试由于个体过敏史等因素，单次试验存在一定假阴性（不可控因素）；同时还由于皮试操作不规范、观察不细致等因素会出现假阳性，就缩小了病患可治疗药物的选择（执行问题），所以，控制能有效降低风险，增加目标实现的可能性，而非一定杜绝风险。

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    内控三个目标对应企业的三个经营水平

1、  财报、合规目标—合规建设

2、  经营目标、资产安全—加强管理

3、  发展战略目标—全面风险管理

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     这是一个逐步上台阶的登楼过程，越往上越累，但是更上一层楼的话，对于企业来说就会多一份达成目标的保证

再来说一下内控体系的来源，它来自于COSO发布的《内部控制整合框架》，简称COSO报告，一直在补充发展中。而COSO是美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）的英文缩写，是专门研究内部控制问题。

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     我国正式内控体系的形成时间比较晚，直到2010年4月，中国财政部等五部委才联合发布了《企业内部控制配套指引》，要求自2012年1月1日起，所有上市公司必须披露内部控制自评报告和财务报告内部控制有效审计报告，这个是中国版的内部控制体系。

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      中国版内部体系的目标是：财报目标、合法合规目标、资产安全目标、经营目标和战略目标

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    下面说一下内控体系目标之间关系的理解：

    内控体系目标可以分为两类

1、  财报目标

2、  非财报目标：战略目标是屋顶，托起屋顶的是合规目标、资产目标和经营目标

     财报目标是对非财报目标的一个映射，要求就是不要变成哈哈镜，要如实反映。

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非财报目标就是不要把好坏颠倒，隐瞒造假。

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一、财报目标内控建设看似简单但也要求专业判断能力，下面是建立的步骤：

1、  确定重要会计科目和披露项目—对于科目列表进行风评、财表认定和业务（循环）流程的确定  

科目风评涉及内容：财表重要性、科目重要性、业务复杂性、舞弊风险、控制环境风险

2、确定业务或循环流程—货币资金、采购、销售、投资、固定资产、无形资产、费用、存货、薪酬和税收等

3、确定会计报表的的认定—从存在或发生、完整性、估价活分摊、权利和义务、披露和揭示五方面说明财报的映射情况

4、对业务（循环）流程进行风险评估—从存在或发生、完整性、估价活分摊、权利和义务、披露和揭示五方面说明潜在风险

5、  设计关键控制节点—比如如何设计控制主营业务收入的控制节点（可从销售单、发票开具、销售日记账、销售截止期入手建立控制节点）

6、  关键控制节点嵌入管理中去—制定好的控制节点要嵌入日常管理流程中去，成为日常运营的一部分

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二、非财报目标建立

1、合规目标—相对简单，每一个法律文件和条款对照一下，看是不是适用，是对自己制度的梳理，看是不是有，是低于还是高于法律法规要求，然后据此更新我们内部的制度文件，对照的文件可以是成百上千，工作要求细致

2、经营目标—有bsc（平衡计分卡）的实施，是最完美的，可参照bsc目标，

没有的话，可以考虑以下替代工具：

一图（目标体系：经营目标-多元化服务-提高市场占有率-扩展项目承接-总收入）

一表（目标清单：目标-指标-指标值-波动范围-计算公式-数据来源-责任部门-涉及流程-潜在风险事项-关键控制节点）

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   小结：

     财报内控的控制点主要是一些具体的操作性东西，要计算，签字，复核，要有表单。

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      经营目标内控关注的控制点不再是这些操作层面，而是要形成一种管理机制，对于高价值、高风险战略物资要用什么采购机制，低风险的物资的采购机制如何，要分析确定哪些是共用的，那些是特制的。这些应该是对原有的流程或者文件的梳理、判断，而不是推倒重来，制定好的控制节点要嵌入日常管理流程中去, 发挥作用。

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       正当张三听得入神之时，大师说到：好了，后面还有一个全面风险管理—战略目标，一般企业少有做好的，你应聘的专员岗位也很少涉及，今天就说到这里，这些也够你忽悠hr了，你好好默念消化吧。

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    张三忙说：多谢大师指教，听君一席话，总算有点头绪了。 请问大师的尊姓大名？

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    连问数声，无人应答。原来大师早已离去，心中暗自思量：大师真是高人、牛人，大牛也。

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     突然一阵急促的铃声响起，张三睁眼一看，原来是一个梦啊，但是大师的话仿佛还在耳边回响。。。

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     欲知张三应聘结果如何，且听下回分解—张三应聘奇遇记（二）

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          以上故事纯属虚构，如有雷同，纯属巧合。

          上文引用了视野思享会嘉宾sharelee的分享观点，在此一并感谢。

附：

戏说内控—张三应聘奇遇记（二）

          SSPEED

        2015-6-4

wuliuyan

精彩，引人入胜，求更新

yitong35

赞，期待精彩后续~~

有凤来仪

戏说内控，引人入胜。@社区管理员  

hq2002

那个青霉素的例子很形象

myfhespace

挺精彩的。

在路上的简单

{:1_379:}{:1_379:}受益了 哈哈

jiaxin867

太喜欢了，且听后期分解。

harry_yuanlin

对付HR不必扯这么多理论

xiaohaizi123

很精彩，期待下文

知行教育人

有个性的内控课堂

zjdkhs

期待下一节课

ray2013

写得很不错，期待下文。

wangmin999cool

虽然学过了审计，也考过了CPA，但是你让我说内控是干吗的，估计我还是说不出来。看了这一篇文章，感觉很有用，很精采，期待后续。

zerov

新颖、活泼，继续

它山之石008

生动形象，顶一个！

lrl8016

{:1_379:}{:1_379:}

liuxiacat

期待下回分解

梦和梦相遇

后面怎么样了？

梁笑笑

多谢大师指点