本帖最后由 阿默 于 2015-3-29 10:45 编辑
破解成本怪圈---阿默读后感下集（思考前言） Amo 1、 两个假设下的角色 之所有有这个下部份有部份原因是受到舒雅的启发，在看到题目后也想到了感觉这个案例怎么那么有点像房地产？所以最后有在读书群咨询了火大叔，最后心底里是有2个假设：1、产品的最终形态和具体的图纸是由客户提供的，我们只是一个OEM或者是ODM的代工生产商。2、客户只是提出需求，我们拿出几个方案和图纸来供客户选择，我们不是OEM或者是ODM代工商（就像定制家居）。 2、不一样角色在成本管理上的思考 不一样的角色会导致我们在成本管理上的着力点以及空间也不一样，假设我们现在是一个OEM的角色，大家都会关注在降本增效上，而事实上我们能够发挥最大空间也是在降本增效上面。在关注质量的今天，一般大部份的终端客户会将供货商的管理延伸到更多层。譬如奥姆龙或者是佳能这样的很多公司，它们指定某些代工厂可以代工，还会指定给代工厂供货的直接供货商是谁，甚至会进一步指定或者是认可给供货商提供原材的基础供货商。这样使得作为一位OEM生产商，用什么材料以及相应的供货商选择、产品最终形态等都是客户已经限定死了，我们大多数时候只能被动的接受，扮演一个打工者的角色，为了多拿钱而努力想办法去勒紧自己裤腰带。 但是如果我们不是被动的一个打工者角色，而是一个提供各种方案来满足客户需求的C2B或者是自己独立研发和生产的供货商，那么这个时候我们掌握了很多的主动权，降本增效将会是比较短视和狭小的一个行为，我们更应该统筹兼顾来追求企业价值最大化，作为一个比较独立自由的店铺老板这个时候我们在成本管理上的空间也将会大的多了。 3、两种角色下的选择动机 对于OEM，我们最有效的战略办法莫过于“成本领先战略”。对于制造业而言，这个时候市场的产品已经趋于标准化以及市场饱和，这种条件下我们的议价能力会大幅度的削减，而客户的价格敏感性非常高，对于广大的竞争者而言这个时候很容易引发斗殴，而成本领先战略做的更好的人会赢得胜利。而赢得了胜利则意味着企业可以消化掉更多的成品，很大程度上规避新成品带来的呆库风险，也让企业的转换成本大大降低，企业可以更快的转身为以后的青山再起打好基础。而对于败下阵来的企业而言，这无疑是屋漏偏逢连夜雨。它会让企业无法尽快的消化掉更多产品，增加更多的新品带来的呆库风险，无法尽快的转身和大大增加企业的转换成本。可能大家都非常迷惑，这里再赘述一下大家就会明白了。当市场的产品标准化和市场饱和的时候，这个时候整个行业是一片红海，市场中的产品已经是处于衰退期了。而终端客户的最后需求量客户自己不知道我们也无法准确把握，但是唯一可以确定的是这个时候需求量远远小于供应量。相信大家都知道衰退期的产品企业采取的有效办法就是尽快的“收割”上岸，所以这个时候成本领先做的最好的企业可以比别人更快的上岸。（旁外话：现在没有几个企业是一点库存都不堆的，除非他们真正的做到跟佳能或者是丰田一样的0库存） C2B我们最有效的战略就不仅仅只是局限于单一的成本领先，我们会尝试结合“差异化”或者是“专业化”来组合搭配成新的战略。看过波特的《竞争优势》这本书的朋友们应该都知道，当一个企业能做好单一战略，这个企业是可以很好的立足市场，但是当一个企业同时拥有其中两个战略的话这个企业就会很强大。我最近有一个很深的感触，并不是说我们的需求被很大程度的满足了，这才导致企业的生存环境变差竞争加剧；而恰恰相反，正是因为我们的需求没有被满足才让企业的生存环境变差竞争加剧。打一个比喻，我们很穷没有食物吃得时候，我们愿意花5毛钱去买一个馒头吃，这个时候随便选哪一个店铺都可以。但是当我们手里有了一些钱不缺吃的需求是更好的享受时候，我们就不会再愿意花1块钱或者是2块钱去买一个馒头吃，我们可能会花几块钱去吃肯德基或者是去饭店。而C2B将会是一个蓝海区域，这个蓝海区域是波涛汹涌和暗礁丛生的，为了确保企业能够在蓝海瑞安全的航行和钓上鱼，我们就必须要头筹兼顾。 4、动机下的我们 我自己也一直困惑，到底OEM采取何种的成本管理方法才能是科学的办法，才会是正确的执行方法？但是迟迟没有一个特定的答案。对于OEM企业而言在无奈的选择了成本领先战略之后，那么我们就要尽一切可能的想到如何降本增效，当然我们大多数的时候降本增效走成教条片面路线，即是忘记了统观大局而只顾一味的教条降本。精益生产和TOC其实我觉得都可以是一个降本增效的工具；但是我们往往就像王老师放的最后视频一样，教条的变成一个人去维修轮胎最后导致汽车翻掉。而花了十几个人就能2秒快速换好一个轮胎，这明显是一个非常科学的降本增效的办法。 火大叔有讲到成本管理的三大目标，当我们是C2B采取成本领先和差异化组合战略时候，我们也往往片面的还是只盯住了“执行”这一点；也就是我们以为只要我们想到好办法“执行”就能做好身为C2B角色的成本管理达成目标。但是就像王老师放的那个结账视频一样，这样的做法却也是欠妥的。那个视频看似是要克服瓶颈，但是我们再延生的反向思考一下，如何更加更有效的去克服瓶颈呢？难道我们在门口设立本店不接受现金的办法就是最好的吗？很明显如果单纯的是站在执行层面这个办法也没有什么不妥，但在其他层面上这个拒绝的办法就不是最好的。那店家是否可以在门口设立现金购买的窗口来满足旅游者等没有银行卡的人需求？或者店家在门口现场提供银行卡服务？…. 所以在这个时候，我们的层面已经不仅仅是执行的层面了，我们有其它层面的成本管理目标。 5、感悟
很多时候并不是我们的战略出现错误，而是我们在执行的时候是否真的理解了战略，是否有正确的执行战略，是否有科学的办法来执行？我们是否真的面对不同层面的目标没有采取一刀切的办法，而是因地制宜的采取了不同成本管理办法？ 当我们面对企业的所有问题的时候，我们不应该急着去归集所有问题的源头是谁，不应该急着就找出相应问题的执行方面的问题，也不应该急着就轻易的下判断和方案。我们应该冷静的去分析公司的相关背景、行业背景等，结合这些再循序渐进的去一层层的深入分析和挖掘。 6、我们与组织架构 这一点是看见待兔的观后感而想到要补写的。在17期分享会两个组都对组织架构进行了很多的分析和重点关注，说实话这一点我倒没有注意这一点，可能在我心里的排名下组织架构部分不是最靠前重要的部分。因为工作关系，我跟很多部门的一把手或者是公司一把手也都长期的打交道；经常看见各部门的扯皮大战，也有帮忙去协调不同部门的利益纷争，也有看见各部门在架构上的臃肿以及工作上的各种缺失。但是我从来没有发现，任何推进改善的一方会将组织架构的改变放到第一位。关于组织架构大家都说到这需要公司一把手的决心，也说到我们需要充分的权利来推行，这样的想法我是支持的。但是，我不解“我们难道没有更大的权利就做不成任何事情吗？”。 我觉得我自己之前是犯了一个很大的错误，那就是我总是把自己看成这场改善的唯一一个将军，所以我会以一个将军的姿态来进行其他所有部门的改善，但是实质上我其实可能就是牛老板旗下的一个先锋。这个时候我自己忽略掉的就是“团队协作，合作共赢”而不是自己的鹤立鸡群式的凌驾在千军万马之上。在招聘的时候，条件上都会永远少不了这一条：善于沟通协调；大多数时候可能我们已经忘记了这一条，这促使我们在追求财务价值的时候也就此迷失了自己。我们在与其他部门相处或者是推行成本管理的时候，并不是说只有拥有无上权利才能做好事情。财务是一个公司的血液，我们所要做的就是帮助各个器官能够通畅无阻的血液循环，我们要发挥自己的沟通协调能力来帮助各个部门紧密的联系和团结合作。许多块木头有序的排列在一起，木头外面在再一圈钢丝稳固，这样我们才能去盛更多水。 （旁白：我不会成本管理，所以上面片面看法错误之处希望大家谅解，谢谢） | 
发表于 2015-3-29 10:43:55
收藏
期待后续~
楼主
发表于 2015-3-29 21:06:16
你的金币比我整整多一倍呢，还惦记着我兜里那三瓜两枣
不是版主才有权发？首先得有权啊，排排座，等待第四篇，