今天是周一，上班的第一天，趁着记忆还清晰，事不宜迟，张三决定马上修改一下简历，针对内控专员岗位要求，在简历中加进了自己工作中以前就有的一些内控因素，把它们和内控体系的财报目标结合起来描述，写好后就投出了充满期待的简历。
. 接下来就是漫长的等待。。。
. 这中间张三也没闲着，把大师的话反复整理默记消化，对于自己工作中有内控因素都尽量和大师的指点挂上勾，尤其是财报目标中的重要会计科目和披露项目都自己做好细化工作。
. 终于，在周五的上午，等来了希望中的面试通知——下周二下午14:00初面。
. 时间飞快，转眼来到了周二，张三怀着一颗忐忑的心又来到了这座既熟悉又陌生的YF公司大楼。
在前台说明来意后，就被安排去了会议室填表和答卷。表格就是一般的员工信息表，卷子是针对岗位的一般知识题目，比如内控是什么、内控的目标，我国内控体系等。由于大师的指点，张三自觉不难，20分钟就完稿交卷。随后，等了10分钟，被叫进去面试了。面试官只有一名女士，自我介绍是hr专员，简单介绍了一下公司情况，然后着重说明，公司刚开始筹建内控部门，所以，对于内控部门的人员希望有一定实务经验和较强的学习能力。Hr专员接下来就请张三谈谈对于内控的认识和内控专员岗位如何开展工作。于是，张三就把大师说的内控铁三角和案例、内控三个目标和经营水平关系等复述了一遍，对于专员这块工作，谈了财报目标、合规目标、资产目标和经营目标，然后把做好功课的重要会计科目和披露项目重点说明。
. 一口气说完以后，张三看着hr专员的表情，觉得自己有戏。
. Hr专员最后对张三说：看你答卷和回答不错，但是具体还得复试的考官来定是否继续，考官也是以后内控部门的负责人，对于内控实务经验丰富，等通知吧。
. 张三告别了hr专员以后，心里一阵欣喜，同时也有些担忧，内控实务经验是自己的短板呀，怎么补强？
. 闲话少叙，三天后，张三如愿接到hr专员电话，让他下周一上午去面试。
. 虽然，这几日张三不断上网找资料，但是怎么找到实务切入点还是一筹莫展。东逛西逛，偶然在一会计论坛看到：本周隆重推出内控实务达人网络视频讲座-----猫是怎么抓到老鼠的？——企业内控体系实务分享。
.
正是久旱逢甘露，瞌睡来了枕头，张三当下就报了名。
. 周日晚上19点30分，随着一个低沉带有磁性的男声从电脑音箱中发出，老师开始了讲座，张三觉得这个声音太好听，也太有特点了。
. 老师：内控实务可比喻为猫抓老鼠的过程，老鼠就是企业的各种缺失和漏洞，也就是企业内控要抓的对象，而内控部门和人员就是那个猫。猫要想抓到老鼠，抓老鼠的学问是很重要的，这个学问就是内控的框架。
. 从上图看内控五要素是嵌入企业各部门和业务活动中去的。
. 解读：要抓到各部门及业务活动中的老鼠，猫要从内控五要素入手通过分析和判断，来找到老鼠出没轨迹，才能在合适的时点和地点准确出击得手，达成目标。
. 2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布了《企业内部控制配套指引》，这一套控制规范被称为中国的“萨班斯法案”，自正式实施之日起，执行企业内控规范体系的企业，必须对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同时聘请具有证券期货业务资格的会计师事务所对其财务报告内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。从上述表述看，先对负有公众披露需要的上市公司先开始实施，而其他性质中国企业也有一天要逐步实施这个内控体系执行的。这个就指明了中国企业内控体系实施的方向。所以，中国企业要谈内控实务离不开这个指引。
. 目前这个指引包括企业内部控制应用指引、评价指引和审计指引三部分。
内控要素与应用指引对比
. 应用指引已发布的有18项：
. 从上图看，5个是内部环境类；9个是控制活动类；2个内部监督；2个信息与沟通类。18个指引都涉及风险评估。
. 这个就构成了整个内控体系的框架，要抓到老鼠这18个具体内控应用指引就是我们搭建本企业内控体系的参照纲要。大家应该用心学习，并且融入到自己企业的内控体系中去。今天的讲座，时间有限，不可能对指引的全部内容一一说明，既然讲内控实务，我就依据控制活动类的一项指引——采购业务，在这里说明内控实务中如何搭建本企业采购业务流程控制体系，帮助大家能够更快的进入学习状态，达到触类旁通的效果。需要强调的是，就整个企业的内控目标来说，要有效达成，是要按上面所述整体框架（内控要素）来分析和判断，展开工作才行，而每一个具体控制活动则是内控体系推行的重要抓手。
. 下面请看一个企业根据指引制定的采购业务流程控制体系：
采购与付款管控流程文件（简化）
1. 岗位分工与授权批准
2. 采购计划控制
3. 采购申请控制
4. 选择与管理供应商控制
5. 订单/合同控制
6. 验收入库控制
7. 退货控制
8. 应付账款控制
9. 付款控制
. 一般流程文件还有总则和附则，不是重点就略去。
. 下面根据内控重要性和常识性，就重点介绍一下，作为一个示范：
. 第一条 岗位分工与授权批准
这个一般财务人员都知道些，在采购业务内控流程中，主要涉及四个方面：采购与付款业务的岗位责任制、 采购与付款业务的不相容岗位、采购与付款人员的授权范围履责和采购业务人员定期岗位轮换，这个大家可以找资料看看。
. 第二条 采购计划控制
1. 采购部门编制采购计划
2. 采购需求提交采购部门编制汇总采购计划
3. 年采购计划合理分解为月采购计划或周采购计划
4. 采购计划包括采购实物计划及采购资金支付计划
5. 采购实物计划及采购费用支付计划应纳入采购业务预算和财务收支预算
6. 专人逐日分析确定应采购的日期和数量
. 这些也比较好懂，主要就是计划要细化，统一采购，缩小周期。采购和付款计划结合更有操作性。
. 第三条 采购申请控制
1．采购申请前，采购部门重点检查采购的品种、规格、数量、交货时间等是否已确定无误
2. 采购部门对供应商询价、招标和议价
3. 所有采购申请按规定的审批权限和程序获得批准
. 这里重点说明一下第二点，在选择确定供应商前应广泛收集采购物资的性价比资料及供应商情况，采购至少应向三家供应商询价，所有询价都要书面报价单，经综合分析比较后确定；大额采购或需建立长期合作关系的供应商选择应采用招标的方式。对于供应商，触发议价条件时，就要进入议价程序。这些议价条件主要有：
1、 新报价格高于前批采购价格
2、 新报价格等于前批价格，但购买量大于前批
3、 采购频率明显增加的
4、 已知市场价格下跌或者有下跌趋势
5、 有相同品质、服务的供应商提供更低价格或其他有利条件出现的
6、 因公司成本要求降低采购价格的
. 这样的规定要求经常对询比价和招标流程进行检查，从而尽可能减少人为干预的可能。
. 第四条 选择与管理供应商控制
A.供应商选择控制
具体做法有但不限于以下：
应当建立供应商认定机构，由采购部门、生产部门、财务部、内部控制部、等相关部门代表及有关领导组成，负责供应商的认定、招标等工作。
根据一次性采购规模、累计采购规模和单笔采购金额等确定一般采购与较大金额采购的划分界限。
若一般采购，采购部门至少应向三家以上的供应商进行询价。询价的内容主要包括价格、质量、折扣、付款条件、交货时间、售后服务。形成的报价单文件需要经过分离的审批岗位确定供应商。
.若较大金额的采购或将长期合作供应商的选择，应采用招标的方式。由公司供应商认定机构编制招标文件，发布招标公告并拟定评标办法。
公司原则上应要求供应商提供“样件”，经过“小批量试用”等方式，经质量鉴定合格后列入参选供应商。
. 对于已参选的供应商，可以通过填表、实地考察、咨询等方式进行深入调查，调查主要内容：
1.供应商的基本情况，其存在的合法性；
2．供应商生产供应能力、设备状况、技术水平、产品质量、对需求和变化的应变能力；
3.供应商的供货条件，包括价格、账期、储运及维修服务能力；
4.供应商的信誉和财务状况。
公司供应商认定机构根据调查资料，从价格、质量、技术性能、供应能力、售后服务、付款方式等多方面进行综.合评估，坚持公开、公平、公正和诚实守信的原则，选择最合适的供应商。
B.供应商管理控制
.具体做法有但不限于以下：
对建立长期合作关系或中标的供应商的调查资料、招投标资料、有关证照的复印件、采购合同及执行情况等动态信息资料录入供应商档案，由采购部门确定专人负责供应商档案管理。
应对供应商的供货业绩进行定期考评。由采购部门提供供应商的供货业绩资料，经公司供应商认定机构进行考评，根据考评结果决定取舍供应商或调整对其的采购政策。
办理采购询价或货源确定业务过程中，如果存在利害关系，该人员应予以回避，采购部门应定期实行采购人员轮岗制度。
. 第八条 应付账款控制
. 财务人对于应付账款比较熟悉了，这里就提注意点：
采购部门对审批的四单进行匹配后，在规定的时间内交财务部。四单：采购订单、供应商发票、供应商送货单、检验入库单。
对应付账款的调整必须有充分的依据，并经财务部和有关授权人员的批准，应将调账依据和授权批准书附在调账凭证后面。
对于采用预付款支付方式的采购，财务部在支付预付款时必须要与合同的支付条款核对，并审查审批手续是否完备；采购部门须关注支付风险，对已付出的货款及购货合同的执行情况应进行跟踪和监督检查，并定期对预付款进行清理，在业务结束后必须结清预付款，如未及时结清，应追查有关人员责任。在收到供应商发票后，须注意后续付款或结账时已预付的款项应冲抵货款或核销。对超过合同规定进度的预付款，财务部应拒绝办理。除非修改合同并经授权批准。
. 第九条 付款控制
付款是重点内控部分，必须注重操作细节
公司应当根据采购部门采购支付计划、采购合同的付款约定、公司规定的付款期限、应付账款账龄情况及公司资金状况，制定月度采购资金分配计划。
公司财务部对采购货款支付的有关单证的传递，应在时间上、程序上作出明确的规定。采购货款及相关费用支付前，有关部门必须按规定提供必要的原始凭证，并经授权批准，若存在预付款的应在提供原始凭证时作明确提示。
财务部应核查发票、送货单、入库单、验收报告等原始凭证，应付供应商账面余额及账龄、预付账款情况等，确认无误后付款。
发票原件是付款凭证，如果原件遗失，经批准后使用发票记账联等复印件作为付款凭证的，复印件必须加盖出票单位公章并作明显的标记，将发票记账联复印件留样保存，避免发票的重复使用。同时应要求出票单位提供其税务部门出具的发票已纳税证明，取得公司增值税抵扣权。
采购部应与供应商协调，保证发票记载内容，与采购品种规格、数量金额等相符，公司不得要求供应商多开或少开发票，不得将无实质交易的发票入账或抵扣增值税进项税。
采购付款原则上由财务部直接通过银行汇付，付款应当符合财政部颁布的《现金管理暂行条例》及《货币资金控制制度》。
采购部门申请计划外采购付款或临时紧急采购付款要求时，无论金额大小，均须按规定的授权和程序审批。财务部还应当进行备查登记并督促补办有关手续。
. 等把老鼠抓到最少，企业的经营成果才能不受到伤害（利益最大化）。啰啰嗦嗦说了一堆具体业务活动内控体系的搭建，这些都可以从指引看出前后顺序和轻重注意点，可以供大家搭建自己内控体系借鉴。
. 最后分享一个案例作为结语：
. 某公司采购员小何，办事勤恳，深得领导信赖和重用。一次，在询价后填写订购单时，无意将客户报价500元/件，误写成5000元/件。接下来合同-订单-发票，一路顺利通过。财务与客户对账时，也没有注意到这个差错，客户也以5000元单价开票结算。过了数月，小何又要采购这类物品时，重温了上述流程发现了差错，但是事情已久，竟然无人察觉。小何这次采购就不知如何填价格了，因为小何公司考核极为严格，一次出错，可能影响个人全年的年终奖金。于是，小何去找原先客户商量，原先客户建议小何，不如将错就错，而且也有不少人这样做过，每件产品补贴小何2000元。小何心想，就这一次，下不为例，可是第二次、三次。。。 结果，事情一发不可收拾，小何任职采购员3年内，先后从客户处拿了不下100万元的补贴，最终东窗事发。
. 这个事情大家看一下老鼠藏在那里哪？以后如何改进为好？
. 这里提供几个藏身处供大家参考：
1、岗位分工与授权批准存在死角
落实采购员的岗位责任制，要明确其岗位职责范围，不能用信赖简化或者代替必要流程，采购员必须严格执行公司询价流程
采购业务的不相容岗位要落实，询价与审批岗位要分离，审批岗位定供应商。
上述案例，小何所处的公司，对于采购员职责中关于落实询价的要求是有缺失的；小何询价以后直接填写采购单，疑似询价审批岗位没有分离。
2、采购申请控制存在死角
采购部门对供应商询价、招标过程中，应广泛收集采购物资的性价比资料及供应商情况，采购至少应向三家供应商询价，所有询价都要书面报价单，经综合分析比较后确定；大额采购或需建立长期合作关系的供应商选择应采用招标的方式。
对比小何的询价和采购申请过程，结果告诉我们这个流程是有缺失的。我们没有看到书面的报价单文件，也没有看到审批确定供应商的过程，这个都给事后追踪带来困难，也是造成小何单人长期舞弊未被发现的症结。
3、 如何防范建议
找到了死角，我们就要强化上面没有制定或者落实的关键点：
1、明确采购员岗位职责，比如规定其履行询价的责任和奖惩，可考虑包含出现差错，进行补救措施的减轻处理情节
2、对于询价流程控制
a、报价单包含内容货物品名、规格、数量、质量标准、折扣、交货时间、售后服务等，采用邮件或者送交供应商，要求供应商填写价格并签名退回
b、对于外地不方便送达或者也无法邮件联系的供应商，可以用电传或者电话询价，如果是电话询价的，应把询价结果填写在报价单上并记下报价人的姓名和职务等
c、询价人对于询价过程，要形成简明的书面报告，说明询价方式及其全部过程，附上意见，然后和报价单一起上报审批人
d、供应商价格审批人根据采购上报资料，对比供应商货物价格、质量和声誉等进行评估，确定其中最佳者。
e、确定供应商后，再由采购发出采购订单或合同。
3、加强供应商的管理
应对供应商的供货业绩进行定期考评，形成包括对其历史价格和质量等情况的核查机制。可按重要性，可对大宗采购进行全部核查，小额采购采用抽查。还要对于企业关系重大的重点供应商的供货情况进行定期市场分析，比对现实价格信息和预测未来价格趋势。
. 两个小时的讲座，让张三听得似懂非懂，因为没有实务经验，他很多没有感性认识，但是他准备下载老师讲义好好研究一番。因为，明天就要去复试了，张三决定挑灯夜战。对比老师的讲义和自己当时听课的笔记，有不懂的术语，就上网百度。功夫不负有心人，加上张三对于企业一般经济业务也有所了解，只是平时没有和内控联系起来，现在通过老师的讲座和自己的整理消化，这个实务框架慢慢形成起来了。等做好功课，一看时针已经指向了2点，赶紧睡下。
. 等到闹钟响起，张三才非常不舍的离开了床，一看时间已到7点半了。早上10点是复试的时间，为此张三还请了半天假，现在还得再消化巩固一下昨天的战果。
. 时间飞快，张三9点50分再次来到了YF公司大楼，来到前台说明来意，被安排在会议室等待。张三抓紧时间，脑海中把昨天老师讲的内控实务内容，按前后顺序过了一遍，这下觉得心中踏实了不少。
. 不知不觉，叫到张三了。进入面试会场，这次是三个面试官。中间一个是一位女士，左边是上次那个hr专员,右边是一位中年男士。中间女士先开口：你好，我姓李，是人事经理，今天由我主持面试。欢迎张先生来公司应聘，请介绍一下自己工作经历。
. 于是张三把自己的简历加上和内控相关的因素说了一遍。说的过程中，张三发觉右边的男士一直在仔细观察着自己。
等张三说完后，就看到右边的男士，把一张纸条交给中间李经理。
. 李经理：张先生，从你刚才的介绍和上次的答题来看，你应该对内控是有了解的，刚才介绍中你也说到内控实务你也做过，那请你说一下你以前企业是怎么组织企业的内控体系的？你具体负责过哪些工作，请详细阐述一下。
. 于是，张三把事先做好的功课现学现卖了，从内控五要素谈到18项具体应用指引，对于18项指引，张三还特地从网上做了摘录和一些解读，来说明本企业是如何从整体上推进内部控制体系的构建。具体到自己的工作，那老师讲座中的采购业务活动内控流程讲得很详细，不正好可以安在自己工作中去吗？毕竟张三也是一个聪明人，讲起来倒也是头头是道，越说越放松，说得兴起，张三思路集中在自己准备的功课上了，为了让对方印象更好，于是把讲座老师的案例也说成自己的经历，最后说，对于这个案例自己为此还对内控缺失提出了不少建议（讲座老师的观点），在企业中实施后，取得了良好的效果。一番话一气呵成，张三说完才从思绪中回到了面试会场，正当他暗自得意的时候，回望面试官时候，怎么那位男士双眉紧皱？是自己哪里说错了？
此时，只见那位男士和李经理耳语了几句，只听李经理对张三说：你先回去吧，有消息我们会通知你的。
.
张三感觉一下子不好了，但是又不知道什么原因，只能道谢后退场。
.
一个星期过去了，没有消息；一个月过去了，还是没有应聘的消息。
. 心有不甘的张三，最后还是给YP公司hr专员打去了电话。
.Hr专员礼貌的接听了张三的电话，说：张先生是你啊，那天的面试，我边上听了你的介绍，觉得你的表现不错呀，但是我们内控部张总监否决了你，具体原因他和我们李经理沟通的，我也不太清楚，专业上张总说了算，也许他觉得你不合适。
张三听到这里，心里更有一种不服气的感觉，于是一再请求hr专员能否把张总监的办公电话给他，让他知道自己跌倒在哪里？也许被张三的诚意所感动，也许是出于同情，最后hr 专员把张总监的电话给了张三。
. 怀着忐忑的心，张三拨通了张总监的电话，电话的那头传来了一个低沉带有磁性的男声：你好，请问哪位？
.
张三一愣，声音好熟悉呀。
. 张三忙说：张总您好，我是一个月前来面试内控专员的张三，我知道您是一位内控实务经验丰富的专家，我上次面试可能没发挥好，身上也有很多不足，希望您能告诉我哪方面不合适？
. 电话中是一阵静默，短短的10多秒，张三觉得是那样的漫长，最后张总监开口了：张三啊，那天你发挥的很好，尤其我佩服你的记忆和消化能力，这个说明你还是有一定的学习能力的。但是，我对于你阐述的那个案例和成绩不认可，因为那是我的经历，所以我无法认可你说的工作经历，诚实的品质这点对于一个从事内控的人员来说是最为宝贵的。内控理论和实务是抓老鼠的学问，猫要不断学习、践行，但是猫自身身体出了问题，那个学问还有什么用处？
. 张三一下子明白了，怪不得声音那样耳熟，张总监=讲座老师，讲座老师=张总监。。。
. 还有什么好说的，张三挂断了电话，苦笑一声，自酿的苦酒只有自己喝了，虽然这次面试失败了，但是张三觉得自己对内控又多了一份认识。。。
.以上故事纯属虚构，如有雷同，纯属巧合。
.本文引用了视野特训营陈友梅导师的分享观点和案例，并在聊天中获得帮助，在此表示感谢。
附：
戏说内控—张三应聘奇遇记（一）
SSPEED
2015-6-12
发表于 2015-6-15 12:34:38
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楼主
发表于 2015-6-16 13:36:11