本帖最后由 阿默 于 2015-3-20 00:03 编辑
一、先控后治 通过案例可以看出牛魔王公司已经积重难返，故此时我的策略是“先稳定住病情，待控制住病情以后，后面再进行进一步的治疗”所谓先控后治，即是后面发生的活动，不再重蹈覆辙让企业的成本状况进一步恶化，将成本的损失一段时间内维持在先前的水平，而后再进行进一步措施去根本改善企业或者是康复企业。 二、如何先“控”
1、先拿哪个开刀诊治？
通过冲突图，可以清晰的找到各个问题点之间的关联，以及找到各自问题点发生的来龙去脉。当然大家很可能会提出，冲突图的出发点是营销，那么第一个肯定是拿营销开刀了；也有少数的人基于80%成本的发生时来源于设计，会支持先开刀研发。我最开始想到拿研发开刀，但是后来基于如下考量故取消了这个想法。这里先将两种观点所忽略的细节先一一展现。
Q、营销先开刀 A/BOM表、SOP、产品的生产工艺、产品的最终形态等，它的母亲是---研发 B/买什麽料，物料的技术参数和要求等，它的令箭出自---研发 C/生产阶段的一切生产相关作业（组装、打件包装），它的师傅是---研发 D/营销以苛刻条件换取订单，但是前三项的作业依据并不是依据营销的订单条件；营销的做法影响了研发部门提高了研发门槛，但是最终的执行实施阶段并不是营销在主导和执行、决策
Q、以研发开刀 A、给研发的脖子上套上枷锁的---营销 B、绑架营销的是---公司战略、公司发展现状 C、采购资源的不集中化罪魁祸首---信息共享、研发的质量、效率 D、生产的绊脚绳---采购的物料采购、错误的人力成本控制方法、混乱的物流
看到这里，可能你会说Amo你不觉得你拿出来的所有细节都是互相矛盾的吗？但是矛盾的并不是细节，各个部门作为活动中的每一员，都是我们影响着别人、别人也影响着我们自己。这就是牛魔王公司众多且错综复杂的难点出现的根本原因。而不管是从研发还是业务下手，他们都只能影响到处于自己直接关系下的第一环作业，而无法影响到间接关系下的第二环甚至是第三环作业，这样让改善无法全面覆盖，被不同环节的改善推进时间所局限，这样还是在短时间内无法控制局面。同时当其它平行作业无法被其影响或者是改变，使得改善留有很大的空子和隐患。但是全面开花的改革很可能会打破现在公司的习惯引起混乱，让本处于风口浪尖的企业摧枯拉朽在大风中轰然倒下。 综合以上各种利弊和影响并权衡再三，我建议采取“天枰项目改善”
三、天秤项目改善 如上图所述。采用天枰项目改善原理：将不同的部门依照以上冲突图的自身位置以及受影响的层级和施加影响的层级来进行划分，划分为2个专项的改善。让企业经济活动在改善中还是维持平稳，让改善与现时活动实现平衡。在这里将营销与工程、采购、财务分为一个改善的专项，将生产分为一个改善的专项。我们将冲突图与天秤项目改善图放一起看，就可以看出左边是解决了一半的问题，而右边解决了接下来的另一半的问题，这其实也是我们耳熟能详的---分而治之一个变通方法。 四、天秤项目改善步骤
Q、业务和研发、财务、采购的专项改善 通过案例，我们可以看出该公司是采用差异化和低成本来获取订单的，这也是企业目前最有安全感的做法，但企业维持差异化需要很多的成本投入，同时如果轻易的提价或者是大幅度改变以往和客户谈判很可能引起目前接单的崩盘。所以后续每次和客户进行订单谈判或者是招标时，全程必须有专业过硬的研发，经验丰富的采购，成本会计参与其中进行出谋划策。营销需要充分思考和照顾其它3个部门的建议，而其他三个部门也要帮助营销为获得订单而不断努力，4个部门要通力合作和充分协商沟通，最后一致完成招标。 当然这里我们需要注意一下作为定制化企业，产品的最初设计图纸是客户给予的还是企业通过多种方案引导客户选择？不一样的角色决定了企业各自的成本管理着力点和核心不一样。 1/定制化---外包供应商或者是OEM角色
如果是客户提供已经设计好的图纸，那么其实对于牛企业来说，其是一个外包商或者是OEM的角色。客户的苛刻要求大部分是希望降低产品的售价，希望牛企业承担更多的义务（比如物流、售后服务等）；在这里我们可以采取的办法如下： ●研发部门改善 A、样品生产阶段，研发在依照图纸和客户给定的对产品的各项技术参数上进行研发时，应尽可能的多提供几种用了不同替代品而生产出来的样品供客户验证。 B、研发需要采取PMP来进行自己的研发，在研发部列下NPI目标，并且每天检查、检讨和更新进度。以产品的零部件种类来进行项目人员的安排。比如所有的塑胶件给甲，比如线路板由乙负责....让研发循序渐进且因为大家是扬长避短集中在自己擅长和专精的一个领域研发，提高研发的进度和效率以及质量。 C、研发在给供应商签样的时候，应当请供应商提交一定的数量样品供承认，且原则上不应当在没有签样的时候就让供应商交货过来。当签样来不及的时候，新物料的首批生产，应当至少选择两家供应商同时送货，同时派遣专员前去现场驻厂（一般这个成本是供应商承担的），待供应商新材料生产一切正常且稳定再结束驻厂，以避免来料不良引发的后续危机。 D、研发尽可能的简化产品生产工序的繁杂，并且要不断为帮助生产提高效率而进行相应的作业改善。 E、在研发的时候，应该请生产在试产阶段一定生产合适数量的样品，以便找出研发需要改善之处并确定送交的样品；以避免少量的研发隐藏了研发缺陷，从而造成后面的正式量产出现灾难性或者是突发性的大量问题。在正式量产时，研发需要将试产阶段生产所提出的各种问题进行彻底的解决，并且在解决效果得到验证和成功后才能开始正式量产。 F、针对已经形成的呆料，研发尽量使用在新品上。研发也可以寻求是否可以将已经形成的呆库进行回收利用；或者是和客户以及供应商一道合作在找寻是否可以通过加工改造变成新的符合现在产品的新物料。 G、研发针对不同订单和要求，将呆料使用在其他客户的需求上。 ●采购部门改善 A、采购需要尽可能的帮助研发找到更多的替代料，以便研发可以尽可能的避免BOM表里太多料是专用料或者是指定供应商。 B、采购需要现在开始建立自己的供应商资料库，将供应商进行比较科学的分类，比如按照客户国家进行相应的不同物料供应商资料归集汇集。 C、采购需要尽可能的寻找客户所在国有生产相应物料的供应商。 D、牛公司总部的采购部为总部，负责审核供应商的资料库建立以及报价和采购任务的下达等，各个分公司的采购为执行层，负责订单的实际下发和物料的跟进，以及寻找新的供应商供总部筛选和资料库的建立。 E、专用料件和易ECN的材料购买需要采取“条承开放”的办法进行少量安全的库存开放够买，当然也是请供应商先买素材。 F、供应商送货要求每批次附带一定比例的Sample，也应当在结单时有留少量的素材或者是成品物料供退换货使用。所有的供应商收到订单后先备素材，在距离交货日较近的日子再进行加工。 G、合理并科学的安排进料的时间点以及进料的数量，不要一次性将全部料件进料而应当采取分批进料方式。并且在进料的时候要兼顾生产的顺序，应当遵循按照生产的顺序来安排具体该进那种料以及相应的数量。在进料的时候，一定要遵循配套原则。 H、尽量避免供应商预付账款，当迫不得已需要预付账款时，采购应当尝试和供应商谈判预付部分账款，其余的部分待到货并入库后再支付完毕。或者采购依照需求进行分批付款分批进货的办法。 I、采购总部可以以订单管控采购单，并且按照订单来向所有的合格供应商进行招投标方式来选择此次订单相应物料的最终供应商。 J、针对量小的PO，一方面通过控制自身生产损耗外，在试产阶段可汇总出损耗较大的物料估计比率，下请购单购买时可按此经验酌情购买。 ●营销部门改善 A、采购和研发找到价格低廉的替代料时，营销人员需要去和客户沟通，说服客户接受放弃指定料而采用替代料，营销可以cost down售价让客户享受使用替代料带来的双赢成果。 B、当客户坚持使用某一家供应商供应的物料时，营销必须要将指定带来的交料风险、客户因此无法享受到cost down 等弊端说与客户。在签订合同时和客户协商好，当出现因指定供应商无法如期完成交货，客户可以协助去Pull in供应商或者是不得向公司提出赔偿请求等。 C、业务可以采取等级单价来和客户谈判，同时运用等级单价来适应不同的客户需求和供客户进行选择，以此减少自己弱势的地位，也可以通过物流等其他地方来提升产品的价值让客户发现。（让客户知道有舍才有得） D、针对L/T较长的料件，可以和客户进行沟通协商进行安全的策备，请供应商先策备素材，待生产前，加工素材并交货。客户临时设计改变带来的相应呆库、人工损失等需要和客户及时沟通磋商和讨要，或者请客户后面的订单将次呆料消化掉在新产品上。 在订单结单后预留少量且足够的成品在公司的周转仓里，当有异常发生的时候可以先请客户取走预留在周转仓的成品，视不良品的数量以及繁杂来考虑是否是就地维修等。如果数量庞大，可以外包给客户所在地专门维修公司进行重工。如果数量较小且无法维修可以就地报废等。综合考量各种因素，适当选择分包或者是授权生产等方案。 E、和客户、采购沟通呆料的转卖。 F、和客户沟通分批交货以及按照交货或者是完工进度支付一定的款项，以便企业周转。
●生产部门的改善 A、培养一定数量的“多能工”。将一些基础且操作很繁杂的核心工序让多能工来操作；将一些非常简单的一学即、容易上手且不易印发品质问题的工序可以招募临时工来生产；ECN变更需要重新培训岗位，应当采用多能工进行培训。 B、生产工单以订单来管控，且生产工单视订单量应当分批开立，不能一张订单就开立一张生产工单，工单也可以视齐套料状况来开立相应数量的工单。生产部门在生产排线上要合理科学的规划，作业单一化还是流水线作业，应该视订单量和自身情况进行合理的选择。 C、新机种生产时应该请研发人员全程进行监督和指导。 D、不允许未齐料的工单先将其他物料发放到产线，可在车间划分一小片区域暂存当天需要或者第二天上线已经齐套的工单材料，由专人点收并暂存以及生产时送至生产线。一般情况下，产线可以准备一套供异常时使用的工单和齐套材料。 E、生产应当配套和顺序生产，也需要注重产线的生产平衡。当第一段工序速度明显快于第二段时，应当选择暂停下来或者是抽调人手去帮助下面的工序，以保持产线各个生产阶段差距不是太大且是平衡的。并且第一阶段生产的东西，后面的第二第三阶段近期会马上配套使用。原则上第一阶段与最后一阶段的工单只相差一个，即当最后一阶段生产A订单时，第一阶段最多是在生产C订单。生产需要遵循----交期在前的先生产，交期在后的后生产这一个原则。 F、初期生产部可以尽量采用简易话的精益生产方法，待后期成熟时可以再迭代成简易TOC
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发表于 2015-3-20 00:02:00
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发表于 2015-3-20 10:30:06
{:biggrin:}
，有没有也像这样精彩的帖子呀，关于成本会计或成本管理的。