歪C歪 发表于 2016-3-10 16:31
我听到一个说法：管理会计的实践，是领先于管理会计的理论的。这个说法，你怎么看？

这个问题仁者见仁智者见智。从我的视角，说一点一家之言，而且主要是国内情况。就我本人经历和学习来看，我不认同这样说法。因为我国的管理会计，无论是理论还是实践层面还很落后，管理会计课程从80年代开始就有了，但是多年来还是停留在一些方法的学习和应用，企业中用的好一点的也集中在外资企业，得益于母公司的全球战略。而相对于，占绝对比例的国内企业来说，管理会计为何物，也才刚刚听说。所以，在一个管理会计水平普遍很低的环境下，说谁领先有点50步笑100步的味道。目前无论是理论界还是实务界大家更多的是从西方管理会计的理论和实务吸收养分阶段，拿来主义阶段。当然，光拿来是不够的，必须吸收消化，拿出自己的东西，等到时大家再来看看谁领先吧，当务之急，还是需要有更多人能把西方管理会计的真经多传播些进来，这方面上国会搞得管理会计论坛就是一个好的尝试，希望越办越好。这个是我目前的看法，欢迎大家拍砖！

No35 发表于 2016-3-11 10:17
LZ您好！关于管理会计我有一个疑问，本人单位属于传统的建安行业，目前的经营模式是各个业务单位形成最小的 ...

谈几点供参考，更多的具体内容欢迎加入管理会计案例讨论群，有兴趣私信

两大原则

1、在构建业务部门核算机制时，要坚持企业经营战略，制定规则，以此来指导影响业务部门的经营行为，这样不会使业务部门处于野蛮生长状态。

2、划小经营单元本质上是一种充分授权，发挥基层组织和个人的主观能动性的管理模式，但是要避免你所提的问题，就要有意识运用到管理会计中的一些有用做法，比如业绩考核中的有效工具。从而及时掌握经营部门动态，有效引导经营部门朝企业战略方向行进，又能不过多干涉其自主性，灵活性。

具体建议：

1、针对你们企业现状，你们公司管理层要根据公司经营目标，制定业务部门独立核算的规则，比如部门和人员经营行为规则；权利和义务；禁止行为等等，先定规矩，再搞核算。

2、业务部门的精细核算有赖于财务部门精心设计好一整套核算表格和编制报送流程，前期还要组织好核算专人或者兼职人员的培训，使独立精细核算得以运转起来，在实施中完善调整

3、公司定期组织分析、总结、奖惩，通报所有部门和人员，做到核算公开透明

有凤来仪 发表于 2016-3-11 14:08
楼主好，私营企业，正在上市的公司，可以从什么角度或方向切入，向私企老板灌输管理会计？

凤版你好，我只能针对以前在筹备上市公司的工作经历，谈点个人看法，不足部分请大家补充。

既然是正在上市的企业，那上市就是目标了。而企业要上市的话，是需要满足很多要求的。所以，这类企业面临的最急迫的要求是合规性要求，与之最直接相关的管理会计内容----内部控制。所以，我们企业的财务部门要制定和整改的最多文件和工作就是内控方面的。还有就是与内控有关部门和岗位的设立--内审部门和内审总监。所以，财总往往也是借助第三方机构来一起向老板灌输这方面的内容，在此推行过程中，往往会涉及加入与业务相关的预算内容和与人相关的绩效考核内容。由此，又往往会触发企业erp等信息技术的上马，进一步拓展企业管理会计运用范畴，这是我大致的经历过程。

5月份在微信上进行财务分享（偏管理类，含管理会计）  今后在这里会定期分享一些内容

第一期 财务团队建设

不谈组织职能，不谈激励，不谈自我标榜式的管理

导读观点：

中国企业管理------先小人， 再君子 不一样的解读颠覆你的观念，话题争议很多，欢迎你一起来聊

团队岗位的细分配置

团队成员心理预期

团队成员考察点

选人失误谈。。。

楼主您好：如何开经济活动分析会？公司年度做有全面的预算，每个部门每个岗位有KPI指标。去年做了一年，也开经济活动分析会，一个部门一个部门的过指标，谈完成率。总感觉效果不好流于形式。今年我们想重新入手，起到真真参入到公司管理起到管理会计的作用。然后老板提出财务牵头开经济活动分析会？
我想请教一下，如何才能让经济活动分析会起到作用？如何开？会前要作哪些准备？沟通？
会上是否只KPI 如何改变财务唱独角戏？

5月份准备尝试在微信上做一些财务分享（偏管理类，含管理会计），有兴趣的可以私聊我，初步定的主题为----财务那点事）

miche1231 发表于 2016-3-24 16:58
楼主你好，公司为家装行业，刚刚开始扩大，各业务部门可以单独开展业务，但是由于都是新人，可信度不高，怎 ...

我也是这么想的，但是公司其实并不打算请专人规划，你知道的，很多企业觉得这些并不需要专人来做，感觉没必要投入这些。。。

楼主你好，公司为家装行业，刚刚开始扩大，各业务部门可以单独开展业务，但是由于都是新人，可信度不高，怎样来搭建管理制度，来控制这些部门？

sspeed 发表于 2016-3-23 15:47
网友的这些问题，很有代表性，勾起了我的兴趣，试着谈谈自己的看法：

1.团队整体的绩效如何传递给成员？ ...

感谢S版主的耐心解答，因为已经过去多年了。从那以后我就没做过任何Team长了。当时感觉自己的价值观错了，所以属于万念俱灰了。有时间或者某个地方我会想我应该怎么对待当时的人和事。很感谢你的指点，的确是我当时很多都没考虑到，尤其是自己的定位和作用。

管理会计用国内的理论还是国外的理论定位?

网友的这些问题，很有代表性，勾起了我的兴趣，试着谈谈自己的看法：

1.团队整体的绩效如何传递给成员？作为一个小团队是没有换成员的权限的，当职责与其个人能力不匹配时，除了祈祷。如何让他感受到绩效的压力。

这个位子，因为team小，管理也相对简单，明确team和个人的职责内容，以此设计工作流程、内容和时间节点来安排自己和成员的工作任务，保证基本职责的完成。这些直观的流程、时间节点能清晰地反映每个人的工作任务完成情况。对于任务完成中的意外因素，记录在案，内部解决，如果态度和能力问题本级处置不了，虽然本级没有用人权，但是可以传递信息，明确team的管理情况和问题所在，帮助上一级来做出合理处置方案。

2.团队的薪酬奖励如何分配更能体现激励机制？小团队一般是不涉及决定薪金数额的。但可以决定相互间的比例。比如我小组三人，在别人532或者5，2.5，2.5时，我决定433，反而效果不好。我一直认为是团队整体的蛋糕不够大的缘故。但我的领导说我给他们的压力不够大。

每个人都希望在一家制度合理，以人为本的公司工作。但是大多数时候，我们还是在“一般”的公司中工作。一般公司的特点，正如上面所说的很多时候这个层级分配权意义不大，因为总额有限，就不用奢谈激励了。我想在这样的情况下，如何突破每个人的天花板是最好的激励，在你的带领下，团队和每个人都有各方面的成长，乃至带出一批将才，这个就是你作为这个小team长的使命。

3.如何为自己的团队争取必要的资源？团队竞争是存在的，也是现实的。面对其他团队对成员的诱惑，如何为自己团队争取能抵制诱惑的资源。

接上所述，你和你的team真的鹤立鸡群了，就有更大的舞台和资源等着你们了。对于，别人的挖角行为 ，如果你真的是用心带人，理念聚人，为人考虑的，那就坦然处之，去留自便，但对于恶意挖角的别人或走后诋毁我们team 的自家人，那也绝不客气，摆明道理，坚决痛打舆论战。

4.言传身教在团队中是否已经不适用？一个小团队，任务中冲锋在前，失误揽在自己身上，被成员认为应该的。领导却认为应该让下属去做，去承担责任，而不是我这个组长的亲力亲为。难道说现在已经变为把干活的具体人推出去担责的年代？

这个问题背景没交代得很清楚。如果按我的理解：

1、        领导看重的是team整个目标任务完成结果，之所以要有team长，看中的不光是你比人家干活好，干得多，而是期望你去带领这个team出色完成任务。亲力亲为当然是不够的，你的成员，你的team提高才是你的使命和责任，这个过程压担子是不可少的。

2、能想到言传身教，路子是对的，勇于担当也是必须传递给team每个成员的正确理念。这些对于你达成上述使命都是十分重要的东西，请继续保持，不要因为某些人或者事情的不当处置动摇了自己基本信念。

sspeed 发表于 2016-3-22 09:38
两个问题

1、民营企业是团队负责人制，那对于团队成员错误，负责人一般怎么处理？有隐瞒的情况吗？

S版，对于这两个问题，
第一，民企的团队成员错误问题，分两种，一种是可以内部消化的，因为是负责人制，负责人就自己解决了，另外一种是捅到外面的，被高层知悉的，一般公司处罚就直接处罚负责人了。这家民企是美的集团，有兴趣的话可以询问一下美的集团的体系部的人员。我已经离开差不多8年左右了。
第二关于国企的团队成员的应对问题，因为形成了这个机制，所以大家大部分的人员是抱着各扫门前雪这样的心态，一般不会主动去承担工作和职责。当然，团队中还是有些员工责任心很强的，这样的人也容易脱颖而出。
对于这样的两个截然不同的公司氛围，第一种是是制度推动人往前发展，基本上人员的入职都是大学毕业生，公司自己培养，很少有空降兵；第二种公司大部分是社招这样的情况，当然了，我们的母母公司比较大，他们的人员基本上是自己培养的多，对于我们这样的孙孙公司，大部分人员是社会招聘而来，然后流失率也是比较大。

来学习，长见识了。

如何让全员参与才能发挥管理会计的最大功效，避免成为财务部门一家的事情。

529371942 发表于 2016-3-22 09:36
成本控制是一项长期工作，如何将其制度化，并且落实至基层员工？谢谢！

从更高的起点来说，那就需要结合管理会计中的各种工具来激励和分配，传递到企业各个层面，很多工作可做。所以，成本控制当下非一般说的降本节支措施可替代。希望有具体细致案例分享讨论。

rushui 发表于 2016-3-22 09:02
本人曾经在公司治理相对规范的民营企业和现在的所谓的制度比较健全的央企的孙孙公司工作，看了sspeed版的关 ...

两个问题

1、民营企业是团队负责人制，那对于团队成员错误，负责人一般怎么处理？有隐瞒的情况吗？

2、国企团队负责人没有积极性，推责情况普遍，团队成员是如何应对的？

成本控制是一项长期工作，如何将其制度化，并且落实至基层员工？谢谢！

第2个题目怎么做，求答案

本人曾经在公司治理相对规范的民营企业和现在的所谓的制度比较健全的央企的孙孙公司工作，看了sspeed版的关于团队负责人的的责任的论题，我还是深有体会。在以前东家也就是公司治理较为规范的民企，我们的团队是完全的团队负责人制，不管这个团队中的成员犯错，那团队负责人是一定要被处罚，压力几乎都在负责人身上，同样的，负责人的薪酬待遇也是团队中最高的，甚至是普通员工的倍数级；而在现在的国企公司，大家的薪酬基本是差不多的，我现在是一个项目的项目经理，收入跟员工没有什么区别，甚至比一些骨干还要低，但是项目经理除了本身的项目任务之外，还要承担很多管理责任，这样就没有一个激励措施，没有对团队负责人有多少的积极性，这样就导致了大家都不想做项目经理，或者即使做了，也把责任放给下属，出事了让下属去承担。

有网友有一些管理问题，也贴这里一并讨论一下，有参与讨论的给金币

1.团队整体的绩效如何传递给成员？作为一个小团队是没有换成员的权限的，当职责与其个人能力不匹配时，除了祈祷。如何让他感受到绩效的压力。
2.团队的薪酬奖励如何分配更能体现激励机制？小团队一般是不涉及决定薪金数额的。但可以决定相互间的比例。比如我小组三人，在别人532或者5，2.5，2.5时，我决定433，反而效果不好。我一直认为是团队整体的蛋糕不够大的缘故。但我的领导说我给他们的压力不够大。
3.如何为自己的团队争取必要的资源？团队竞争是存在的，也是现实的。面对其他团队对成员的诱惑，如何为自己团队争取能抵制诱惑的资源。
4.言传身教在团队中是否已经不适用？一个小团队，任务中冲锋在前，失误揽在自己身上，被成员认为应该的。领导却认为应该让下属去做，去承担责任，而不是我这个组长的亲力亲为。难道说现在已经变为把干活的具体人推出去担责的年代？

wuliuyan 发表于 2016-3-21 09:08
出纳岗位，如何应用管理会计

欢迎提供案例

出纳岗位，如何应用管理会计