经常有些问题，由财务部门背了黑锅，其实是整个企业的管理问题。

这总结速度确实快，赞一个

不管是速度，还是总结，都值得点赞。@社区管理员  

楼主听课好认真啊

阿默 发表于 2015-11-26 23:19
就像分享所说：我们做呆滞料分类不是为了去有效实际参与呆滞处理，这不是我们的主业，我们的目的是“眼光 ...

放远了干什么？

点睛的总结，赞！

速度这么快呀
呆料，不是一个部门的事，
得上上下下全面结合实际情况，才能把控好

舒雅的速度和总结让人惊讶的啊～

江南一梦 发表于 2015-11-26 22:27
阿默总结了：三、如何做好呆料和库存管理：
1、分门别类对症下药：
制程问题带来的呆料和库存去改善制程 ...

就像分享所说：我们做呆滞料分类不是为了去有效实际参与呆滞处理，这不是我们的主业，我们的目的是“眼光更远一些”“能够更加正确”的思考

shuangertwins 发表于 2015-11-26 22:24
这速度，先给个赞

必须滴哦。觉得还是没写好。

坦克王 发表于 2015-11-26 22:28
重新翻看了重点，不错，赞一个

多谢坦前辈点赞~

江南一梦 发表于 2015-11-26 22:39
这个没错，很多部门的事情，看似是成本问题，其实是其他各部门责任归属、明确职责，纳入绩效考核。设计缺 ...

点赞。就是这样。
但是，很多公司现在还没有绩效考核制度。而绩效考核的设计，需要基于什么去设计呢。这也是一个问题了。
像您提到的问题，看似成本问题，实是部门职责。
每个部门都有自己部门职责，岗位职责，但，要用什么样的“数据”去“说服”“部门”与“岗位”呢。
我们需要好的正确的“思路”与“本质现象”。
就像提到的工艺制程，财务有发言权吗。如果制程损耗或带来的“损失”超过行业标准，这个是有发言权的。这里面就是绩效问题，如果有相关的绩效评估标准，这就是“发言权”。
如果没有超过行业标准呢。又应该去“发”什么样的“言”呢？提出是否可以改善，带来的损失太多。
这方面，更多就是领导会去思考，是否可以提出奖励制度了。在原有的基础上，如果改善提到什么样的点，给予什么样的改善。
真成功了，这也算是“实践”。
绩效考核、绩效指标，都需要财务数据去“发言”。这是我的理解。

舒雅 发表于 2015-11-26 22:31
亲。这不局限于财务改善呀。
只是整体的呆滞料与存货的改善。
针对不同的造成原因，给的改善方案。

这个没错，很多部门的事情，看似是成本问题，其实是其他各部门责任归属、明确职责，纳入绩效考核。设计缺陷形成的归于工艺部，生产缺陷归于车间 、产品销路滞后呆滞或者客户违约和市场调研领导决策有不可推卸责任。

舒雅 发表于 2015-11-26 22:31
亲。这不局限于财务改善呀。
只是整体的呆滞料与存货的改善。
针对不同的造成原因，给的改善方案。

这个没错，很多部门的事情，看似是成本问题，其实是其他各部门责任归属、明确职责，纳入绩效考核。设计缺陷形成的归于工艺部，生产缺陷归于车间 、产品销路滞后呆滞或者客户违约和市场调研领导决策有不可推卸责任。

江南一梦 发表于 2015-11-26 22:27
阿默总结了：三、如何做好呆料和库存管理：
1、分门别类对症下药：
制程问题带来的呆料和库存去改善制程 ...

亲。这不局限于财务改善呀。
只是整体的呆滞料与存货的改善。
针对不同的造成原因，给的改善方案。


有点类似于，成本管理与成本改善，并不是财务部门一个部门的事情一样。
所以，会有全供应链的方向与管理。

重新翻看了重点，不错，赞一个

阿默总结了：三、如何做好呆料和库存管理：
1、分门别类对症下药：
制程问题带来的呆料和库存去改善制程；
行业技术手平、公司技术水平局限带来的呆料应该改进技术水平；
供应链带来的呆料和库存，优化供应链；
2、已经开成的呆滞料或暂无需求的库存：
开拓匹配的市场—合适的脚穿合适的鞋；
争取重工或者改设计达到二次使用；
开发的是升级类别不是完全替代类别的产品；


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我想知道财务在工艺制程方面有发言权，或者建议会被采纳吗？很期待你们改变呆料的案例，而不仅仅是理论的探讨

这速度，先给个赞