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标题: 24期财务共享中心一些思考-期待讨论与答案 [打印本页]

作者: 头疼 时间: 2015-6-22 01:46
标题: 24期财务共享中心一些思考-期待讨论与答案
本帖最后由头疼于 2015-6-25 22:01 编辑

财务共享一直是个人一个相对兴趣的主题

听了陈总介绍，结合个人的一些思考，有了以下的问题期待进一步讨论，由于个人习惯反复听反复想，所以进度相对比较慢，50来分钟的问题如下，后续会另行补充，边听边想的，没有太多逻辑组织

1、财务共享分工高度流水线化之后，由此带来的员工能力单一化，对员工全局观或是协作性影响多大
，离职员工率有多少是因此造成的，出去的工龄为一年、两年、三年员工市场竞争力相对同样在小企
业或是其他相对功能接触较多的企业的员工，竞争力如何，如何平复这种疑虑
如何从制度与体系上推动企业财务人员转型，从流水线员工向业务财务，战略财务转型，企业提
供哪些资源，如何评判资源投入与产出的效果
为了加深财务对业务的理解，是否有采用管培制度？
如果日常业务工作基本通过业务与财务接口自动转为财务凭证，经过一段时间磨合，普通账务会计
取消，费用或是其他日常业务会计取消，是否主要剩下内控与业务财务。包括扫描会计岗位都可以放
在地方加以取消？
2、哪些业务仍划归地方，如何与地方公司一把手确认权力划分及业务划分问题
3、企业财务共享服务外包，商业机密如何保护，数据权限如何划分，如何避免系统后门
4、财务共享在国家层面有哪些政策支持，推行过程中，地方税务部门提出哪些问题，如何解决的。
5、地方财务部门的标准人员配置是怎么样的，具有哪些权限与职责
6、知识共享与传承方面，如何从企业层面予以支持，减少教会徒弟饿死师傅的疑虑。培训新员工的流
程大约是怎么样的，如何确认新员工符合岗位职责，新员工上岗后的支持资源在哪里，如何响应。
7、财务共享之后，除数据处理成本降低与时效性提高外，哪些方面对企业经营产生实质收益，是否有
具体数据体现
8、财务中心基础人员岗位设定、数量配置的依据是什么。IT部门相应配置如何
9、具有时差公司与财务中心的处理如何衔接。
中国区内或是其他同时区内紧急事项的授权行事机制如何操作，避免影响业务展开但又不破坏运营
体制。
10、财务共享中心未来三年发展趋势及相应需要采取哪些措施应对。
11、针对海外经理的流动，分享中提到经理的高素质要求一页A4纸都没办法写下。这种情况下，就算
把部分标准化甚至管理性的工作集中在财务中心，仍然无法替代或是无法完全替代当地财务经理的作
用，中兴又是如何处理的。管理性的工作，特别是业务型财务，财务中心是无法完全代替的。
采用外派财务经理方式还是坚持本地化处理，中兴是如何平衡成本与人员流动的
12、财务共享中心的不同岗位KPI如何进行客观量化，考核频率如何，特别是针对管理性岗位。（非流
水线岗位的按件计量与反馈时限）

后续补充如下，可能还会有新的补充，想到什么写什么

1、财务共享的实施过程实际上也是地方子公司财务人转型的过程，旧有工作流程、工作环境被打破，

而且很多公司实施是一扫一片走，让不少人是带着怨恨离开的，虽然有利于企业整体的发展，但对公

司的形象实际还是有损失的，如何减少负面影响。

2、参与财务共享框架建设、发展的人还是相对比较少，多数人员只是在具体岗位负责相对具体事务，

企业如何通过共享知识库及其他相对具体措施的推动人员进步（无论是主动还是被动），内部人员交

流如何避免部门主管设障。

3、财务共享中心如何从简单作账的标准功能基础上进一步拓展、针对IT部门相对并不强的公司，如何

打造综合化的数据中心，最大化数据云的决策支持作用。专家型团队内部培养提拔及奖励机制是怎么

建立与实施的。

4、财务共享建立后，对地方财务人员要求主要体现在哪里，业务型财务（对企业业务熟悉，成本分析

等不是财务共享中心能替代的）要求有了哪些转变，对地方财务负责人的要求作了哪些调整，日常工

作侧重于哪些方面。

5、财务共享中心与地方财务人员的人员互动交流机制是怎么样的，是否存在类似管培一样的机制（除

了刚开头招聘时必须在财务中心培训一段时间外）。专家团队外派机制具体如何操作

6、未来3-5年、10年的财务共享发展规则。是否一定会集中一地，如西安，是否充分利用云功能进行

分散化管理，Home office专家团队，财务中心在功能方面还会有哪些发展

作者: 茜茜心语 时间: 2015-6-22 08:57

{:biggrin:}{:biggrin:}{:biggrin:}很好的思考，学习

作者: 九天f 时间: 2015-6-23 09:34
确实不错，大家讨论，请陈总能否简单回答下？

作者: 幻欢 时间: 2015-6-23 14:23
很好的帖子，现实中确实存在很多问题。比如，我也想到很多集团公司是某个子公司上市的，而上市公司的一个要求就是独立性，财务共享以后，上市的子公司的独立性是不是受到很大的影响？这个现实中要如何处理，财务共享实施前、实施中，内部外的协调、沟通是怎么做到的，不同的部门站的角度不同，外部的税务、银行、上交所、证监会都会有不同的要求

作者: GJQ 时间: 2015-6-24 10:08

喜欢这种方式！

作者: goodlwy 时间: 2015-6-25 16:53
一系列问题都需要正视和应对的

作者: 头疼 时间: 2015-6-25 22:01
后续补充如下，可能还会有新的补充，想到什么写什么

1、财务共享的实施过程实际上也是地方子公司财务人转型的过程，旧有工作流程、工作环境被打破，

而且很多公司实施是一扫一片走，让不少人是带着怨恨离开的，虽然有利于企业整体的发展，但对公

司的形象实际还是有损失的，如何减少负面影响。

2、参与财务共享框架建设、发展的人还是相对比较少，多数人员只是在具体岗位负责相对具体事务，

企业如何通过共享知识库及其他相对具体措施的推动人员进步（无论是主动还是被动），内部人员交

流如何避免部门主管设障。

3、财务共享中心如何从简单作账的标准功能基础上进一步拓展、针对IT部门相对并不强的公司，如何

打造综合化的数据中心，最大化数据云的决策支持作用。专家型团队内部培养提拔及奖励机制是怎么

建立与实施的。

4、财务共享建立后，对地方财务人员要求主要体现在哪里，业务型财务（对企业业务熟悉，成本分析

等不是财务共享中心能替代的）要求有了哪些转变，对地方财务负责人的要求作了哪些调整，日常工

作侧重于哪些方面。

5、财务共享中心与地方财务人员的人员互动交流机制是怎么样的，是否存在类似管培一样的机制（除

了刚开头招聘时必须在财务中心培训一段时间外）。专家团队外派机制具体如何操作

6、未来3-5年、10年的财务共享发展规则。是否一定会集中一地，如西安，是否充分利用云功能进行

分散化管理，Home office专家团队，财务中心在功能方面还会有哪些发展

作者: 九天f 时间: 2015-6-26 08:31
爱因斯坦认为提出一个问题往往比解决一个问题更重要。

对于员工的忠诚度、上升渠道。我在博世公司共享中心分享中看到他们是建立学习型组织，创建学习平台。让每个人都有学习不同知识的机会。

作者: sspeed 时间: 2015-6-26 11:08
要么不想，想就要想得头疼，任性

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